Ayçe Tarcan [email protected] pazarından tamamen çıkan Adil Işık Group, büyüme rotasını Körfez ülkeleriyle Avrupa pazarına çevirdi. 3 yıl önce durma noktasına geldikleri Körfez bölgesinde bu yıl atağa geçtiklerini söyleyen Adil Işık Group Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı ZEHRA IŞIK, “Geçen yılı 100 milyon dolarla kapattık. Bu yıl yurt dışındaki yeni yatırımlarla ciroda yüzde 100`ün üzerinde büyümeyle iki katına çıkmayı hedefliyoruz” diyor. Işık, Anadolu`da da güçlü büyüme beklediklerini ifade ediyor.Modelist olan ve eşi Adil Işık`la adL ve Love My Body`yi kuran Zehra Işık, 30 yıldan uzun zamandır perakende sektöründe. Geçen yıl 100 milyon dolar ciro yapan Adil Işık Group`un tasarım, üretim ve satın alma süreçlerini yönetiyor. Her yıl 4 bin yeni model tasarladığını söyleyen Adil Işık Group Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Zehra Işık, ürünlerde kullanılan tüm kumaşları önce kendi test ediyor. Geçen yıl Rusya pazarından çıkmalarına ve Orta Doğu`da ciddi sıkıntılar yaşamalarına rağmen ciroda 100 milyon dolar hedefini yakaladıklarını söyleyen Işık, bu yıl yurt dışında açacakları yeni mağazalar ve online`daki büyümenin ivmelenmesiyle yüzde 100`ün üzerinde büyüme hedeflediklerini anlatıyor. “Fiyat rekabetine oynamıyoruz” diyen Işık, adL`yi premium marka olarak konumlandırdıklarını ve bu çerçevede mağaza ve marka yatırımlarını yaptıklarını belirtiyor. Bu yıl yurt dışında 20, yurt içindeyse 15 yeni mağaza açacaklarını söyleyen Işık, büyümede fırsat olarak Anadolu şehirleriyle Körfez ülkelerini gösteriyor. Avrupa`da geçen yıl e-ticarete başladıklarını, bu yıl da yeni pazaryerleri ve ülkelerle Avrupa pazarında güçlü büyüme beklediklerini söyleyen Işık, ciroda yurt dışının payını yüzde 10`dan yüzde 25`e çıkarmayı hedefliyor. Adil Işık Group Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Zehra Işık`la yurt dışında atağa kalkma planlarını, yeni girecekleri pazarları ve yatırım planlarını konuştuk: Her iki markanız için 2023 nasıl geçti? 2023 yılının ilk 4 ayında aslında deprem ve genel seçimlerden dolayı çok mutlu değildik. Ancak bunu ikinci ve üçüncü 4 aylık dönemlerde kapattık. Yıl sonunda hem adL hem Love My Body tarafında bütçelediğimiz hedeflerimize ulaştık. Ciro hedefiniz neydi? Her iki markamız için toplamda 100 milyon dolar ciro hedefimiz vardı ve bunu gerçekleştirdik. Bir önceki yıla göre ne kadar büyüdünüz? Enflasyonun üzerinde yüzde 85 seviyesinde bir büyüme gerçekleştirdik. Büyüme neden kaynaklandı?Geçen yıl turizm gelirlerinin azalmasıyla büyümemiz yabancı müşteride değil aksine yerli müşteri tarafında oldu. Özellikle yabancı müşteri odaklı Cevahir, İstinye Park, Beyoğlu gibi mağazalarımızda geçen yıl azalan yabancı müşterinin yerine yerli müşteri kazandık. Sadakat kartı olan yerli müşteri sayımız ciddi oranda arttı. Mağazalarımıza ayda bir kere gelen müşteri 2-3 kez gelmeye başladı. Yerli ve sadık müşteri sayısı ne kadar arttı? Yerli müşterilerimizin yüzde 45`i kartlı müşteri dediğimiz sadık müşteri grubunda yer alıyor. Bu oran Anadolu`da yüzde 70`i buluyor. Geçen yıl ayda iki kere mağazaya gelen ve alışveriş yapan müşteri oranımız yüzde 50`nin üzerine çıktı. Satışlarda adL mi Love My Body mi önde?Hem yurt içi hem yurt dışında en büyük pay lokomotif markamız adL`nin. Yurt içinde toplam 112 mağazamız var. Bunların 94`ü adL, 18`i Love My Body. Yurt dışında da şu anda tamamen adL olarak devam ediyoruz, Love My Body olarak şimdilik mağazamız yok. Yurt dışında kaç mağazanız var? 10 ülkede adL olarak 35 mağazamız var. Son dönemde yurt dışında ağırlığı Rusya`dan Körfez ülkelerine verdik. Bu stratejik değişimle adL, Körfez ülkelerinde yaygın bir marka oldu. Aynı zamanda bu bölgede müşteri nezdinde bilinirliliğimiz çok yüksek. Sadece Suudi Arabistan`da 14 mağazamız var. Rusya`daki operasyon ne oldu? Arka arkaya pek çok kriz yaşayınca Rusya`da küçülme kararı aldık. En son Ukrayna savaşıyla Rusya pazarından tamamen çıktık. Rusya`da kaç mağazanız vardı? 44 mağazaya ulaşmıştık. Her şey yolunda gitseydi Rusya`da 100 mağazaya ulaşacaktık, ancak uçak kriziyle her şey bozuldu. 2 yıl içinde Rusya`da 100 mağazaya çıkacakken 44 mağazadan peyderpey düşerek hiç mağazamız kalmadı. Rusya hala sevdiğimiz ve markamızın da sevildiği bir pazar. Bu nedenle tekrar Rusya pazarını hedefimize aldık. Rusya`ya tekrar ne zaman dönebilirsiniz? 2025, hedefimizde böyle bir plan var. Ancak önce e-ticaretle Rusya pazarına gireceğiz. Şu anda bunun görüşmelerini yapıyoruz; sonrasında yeniden mağaza açma hedefimiz olabilir. Tabii Rusya`da bir anda 50-100 mağaza açmak ve çok hızlı gitmek istemiyoruz. Daha temkinli yaklaşıyoruz. İlk etapta 10-15 mağaza açabiliriz. Rusya`da marka bilinirliğimiz çok yüksek olduğu için bizi hazır bekleyen AVM`ler var. Rusya`nın dışında çıktığınız başka bir pazar oldu mu? Orta Doğu`da 2020`den 2023 yılının ortalarına kadar kriz yaşadık. Körfez pazarının yüzde 60`ını oluşturan Suudi Arabistan, Türkiye`den ürün almayı durdurunca ürün gönderemez olduk. Bu nedenle 2 yıl Suudi Arabistan`da durmak zorunda kaldık. Mağazalarımız kapanma aşamasına geldi. Ancak bu yıl tekrardan Suudi Arabistan ve Körfez`de hızlanıyoruz ve burada tekrar yükseliş başlayacak. Orta Doğu`da yeni stratejiniz ne? Yurt dışı operasyonumuzun yüzde 80`i Körfez ülkelerinde. Başta Körfez bölgesinde olmak üzere Orta Doğu`da önümüzdeki dönemde ciddi miktarda mağaza yenileme ve yeni mağaza açılışı yapacağız. Orta Doğu pazarının bu yıl sonuna doğru eski haline geleceğini tahmin ediyoruz. Yurt dışında başka hangi ülkeler radarınızda? Orta Doğu`nun yanı sıra Balkanlar ve Romanya`da büyümemiz olacak. Bu yıl Romanya`da 8 yeni mağaza açmayı hedefliyoruz. Ayrıca Özbekistan`da 2, Suudi Arabistan`da 3, Bahreyn`de ise 2 yeni mağaza açacağız. Bu yıl yeni mağaza tarafında büyüme yurt dışı ağırlıklı olacak. 35 yeni mağaza açma hedefimiz var. Bunun 20`si yurt dışında, 15`i ise Türkiye`de olacak. Yeni mağazalarla ciroda yurt dışının payı ne olur? Şu anda yurt dışının payı yüzde 15 seviyesinde. 2024 sonu için ciroda yurt dışının payını yüzde 25 olarak hedefledik. Bu yıl Avrupa`da online kanalımızın büyümesi ve yurt dışında yeni açılacak mağazalarımızla yurt dışının payı daha da yukarı çıkabilir. Online satış nasıl gidiyor? Türkiye`den sonra Avrupa`da online satışlarımız geçen yıl başladı ve çok hızlı bir ivme yakaladı. Özellikle geçen yıl son 3 ayda Almanya`da online satışlarımız planladığımızın üzerinde gerçekleşti.Yıl sonu için hedefiniz ne? Hedeflerimizi çok uçta koymuyoruz, daha yapılabilir hedeflerle ilerlemeyi tercih ediyoruz. 2024`e daha pozitif bakıyoruz. Anormal döviz ve enflasyon yükselişi olmazsa 2023`ün üzerinde büyüyebileceğimizi öngörüyoruz. Bu yıl adet bazında kesinlikle geçen yılın altında kalmak istemiyoruz. Ciroda yüzde 100`ün üzerinde büyümeyle iki katına çıkmayı hedefliyoruz. Yeni açacağımız mağazalar nedeniyle fiziki büyümemiz hayli yüksek olacak. Bu yıl hangi yatırımlar gündeminizde?Premium marka olma hedefimiz doğrultusunda bütün mağazalarımızı yenileme yatırımlarımız devam ediyor. Bugüne kadar mağazalarımızın yarıya yakınını yeniledik. Premium marka algısını mağazalarda yansıtmaya başladık. Tabii bu yatırımların bir kısmının 2024`ten 2025`e sarkma durumu var. Ayrıca Love my body markamızla adL`nin mağazalarını, tasarım ve operasyon ekipleri anlamında tamamen ayırdık. Artık lüks markası mı olacaksınız? Lüks markası olacağız demiyoruz, ancak son dönemde daha çok premium segmente oynuyoruz. Müşterilerimizin büyük bir kısmı kendi parasını harcayan çalışan kadınlar. Bu kesim giydiği ürünün kalitesine daha çok dikkat ediyor. Biz de son yıllarda çalışan kadın müşterilerimizi daha fazla dinlemeye başladık. Artan maliyetler karşısında fiyata oynayarak ürün kalitesinden taviz veren bir marka değiliz. Fiyat düşürmek ve kitle markalarıyla rekabet etmek yerine markalaşmaya ve ürün kalitesine odaklanıyoruz. Fiyatı 300-400 TL olan pantolonlarla yarışmıyoruz. Kalıp, kumaş ve ürün kalitesiyle ön plana çıkan bir markayız ve bunu devam ettirmek istiyoruz. Rekabette öne çıkmak için başka neler yapıyorsunuz? Yerli üretim ve yerli hammadde kullanımından taviz vermiyoruz. Türkiye`deki rakip markaların çoğu maliyetlerden dolayı üretimlerini yurt dışına kaydırırken bizim üretim tarafındaki tüm girdilerimiz yerli. Kumaşlarımızın yüzde 85`ini yerli üreticilerden tedarik ediyoruz. Yıllardır tüm üretimimizi Türkiye`de yaptırıyoruz. Yurt içinde sadece bize çalışan 30 atölye var. Türkiye tekstil ülkesi olmasına rağmen rakiplerimizin neredeyse tamamı artan maliyetlerden dolayı Çin`de ya da Uzak Doğu`da ucuz ürün getiriyor. Türkiye`de bizim kadar yerli üretim yaptıran, yerli hammadde kullanan başka bir marka daha yok.“MODELİSTLİKTEN GELİYORUM”İKİ MARKA Modelist olarak mesleğe başladım. Cağaloğlu Anadolu Kız Meslek Lisesi`nde hazır giyim konusunda gördüğüm eğitimle moda dünyasına adım attım. 1992 yılında eşimle Adil Işık markasını kurduk. 2008 yılında marka ismini adL olarak modernize ettik. Adil Işık Grup çatısı altında alternatif beden aralığında koleksiyonlar ürettik. Değişen müşteri ihtiyaçlarıyla ikinci markamız Love My Body markasını kurduk.AİLE Bugün şirkette yanımızda çocukların olması işlerimizi kolaylaştırıyor. Büyüyüp aile şirketinde çalışmaları bize güç kattı. Aile bireyleri olarak kendi uzmanlık alanlarımızdaki farklı departmanları yönetiyoruz. Büyük oğlum Alican daha çok satışla ilgileniyor. Eşim de işin finans ve yatırım tarafında yer alıyor.ÜRÜN adL`nin kuruluşundan bugüne kadar tasarımın başındayım. Hala tüm ürünlerin provasına giriyorum. Büyük bir tasarım ekibimiz olmasına rağmen yılda 4 bin modelin tasarımını kendim yapıyorum. Kullandığımız kumaşların tamamını mutlaka iki gün kendim denerim. Kalitesine onay vermediğim hiçbir ürün üretilmez. Bu konuda hiçbir zaman taviz vermiyoruz.“HAZIR GİYİMDE TALEP SEÇİMDEN SONRA ARTAR”ENFLASYON Yüksek enflasyondan dolayı talepte büyük bir yavaşlama yok. Hatta geçen yıl başında deprem yaşadığımız için 2023`e göre talep daha canlı diyebiliriz. Bu nedenle biz 2024`ün ilk 2 ayındaki talebi 2022`nin aynı dönemiyle karşılaştırıyoruz ve satış adetlerinde en önemli hedefimiz 2 yıl öncesinin altına düşmemek.TALEP Talepte çok büyük bir daralma yok. Kara mendiller bağlamadık. Bu yılın ilk 2 ayında satış adetleri son iki yılın yukarısında. Bu da 2024`e geçen yıla göre daha pozitif bakmamızı sağlıyor. Hatta 31 Mart`taki yerel seçimden sonra hazır giyim perakendesinde talebin canlanacağını düşünüyoruz.KUR Dövizin artması maliyet ve fiyatları etkiliyor, ancak biz miktar daha dövizin artması gerektiğini düşünüyoruz. Eğer bu şekilde olursa Türkiye`deki ticaretin artacağına inanıyoruz, çünkü daha önceki yıllarda hep bunu gördük. Mutlaka biraz dövizin artması lazım.YABANCILAR Büyük ihtimalle seçimden sonra dövizde artış başlayacak. Bu durum yabancı müşterilerin Türkiye`de yaptığı harcamayı da artıracak. Geçen yıl yabancı satışları bir miktar düşmüştü, döviz kurunun artmasıyla bu yıl yeniden yükseleceğini düşüyoruz.ADL`NİN BÜYÜME STRATEJİSİGeçen yıl yüzde 85`in üzerinde büyüdük ve ciromuz 100 milyon dolar oldu. 2024`e daha pozitif bakıyoruz. Yüzde 100`lük büyümeyle ciromuzu iki katına çıkaracağız. Rusya pazarından çıktık, yurt dışında yönümüzü Körfez ülkelerine çevirdik. Bu yıl toplam 35 yeni mağaza açacağız. 20`si yurt dışında, 15`i ise yurt içinde olacak. 2024`te Körfez ülkelerinin dışında Balkanlar ve Romanya`da yeni mağaza açacağız. Türk Cumhuriyetleri`nde de büyüme hedefimiz var. Yurt içinde Anadolu`ya odaklanacağız. Anadolu`da yeni mağazalarla güçlü büyüme hedefliyoruz. Avrupa`da pazaryerlerinde büyüyoruz. Yeni pazaryerleri ve ülkelere gireceğiz. 2025`ten sonra Avrupa pazarına girebiliriz.“PERAKENDEDE BÜYÜME DÖNEMİNDEYİZ”YURT DIŞI Bu yıl perakendede büyüyeceğiz. Balkanlar, Kuzey Afrika, Körfez, Orta Doğu, CRS ve Türk Cumhuriyetleri`nde ciddi anlamda mağazalaşma hedeflerimiz var. Online tarafta da Avrupa Birliği ve Körfez ülkelerinde büyümek istiyoruz. AVRUPA Geçen yıl Avrupa`da online satışlarımız başladı. Almanya ve Fransa`daki önemli pazar yerlerinde varız. Zalando`yla Avrupa`nın 8 ülkesinde ürünlerimiz online satılıyor. Bu yıl online satış yaptığımız ülke sayısı 20`ye çıkacak. BÜYÜME Önümüzdeki dönemde Avrupa`da Almanya merkezli Otto ve bir yeni pazaryerine daha gireceğiz. Fransa ve İspanya`daki pazaryerleriyle görüşme halindeyiz. 2025-2026 yıllarında Avrupa`da mutlaka fiziki mağaza açma hedefimiz var. ANADOLU 2000 yılından önce satış anlamında zayıf gözüken bir Anadolu vardı. Ancak artan memur nüfusundan dolayı çok güçlü bir Anadolu oluşmaya başladı. Bizim de Anadolu`daki yatırımlarımız artacak. Depremden yeni çıkmasına rağmen bu yıl Kahramanmaraş`ta yeni bir mağaza açacağız.

Nil Dumansızoğ[email protected]Örneğin 35 milyar dolarlık bir sigortalı hasarı yaratması beklenen Marmara depremi, sigorta sektörünün kapısında büyük bir risk olarak duruyor. İklim krizinin sonucunda tarım alanları yok olurken artan talep karşılanamayacak boyuta doğru gidiyor. Avrupa`daki daralma nedeniyle kapasite kullanım oranları yüzde 10`lara düşen sektörlerde istihdam kaybı yaşanıyor. Kısacası tüm aktörlerin ajandasında yeni dönem riskler geçmişe oranla daha büyük bir tehdit olarak baş gösteriyor.Jeopolitik gerilimler, küresel ekonominin karşı karşıya olduğu en önemli risk haline geldi. Savaşlar şu anda dünyanın gıda ve enerji tedariki açısından kritik bölgeler olan Doğu Avrupa ve Orta Doğu`da tüm şiddetiyle sürüyor. Kızıldeniz`deki son saldırılar, küresel konteyner trafiğinin yüzde 30`unu oluşturan Süveyş Kanalı üzerinden yapılan nakliyeyi şimdiden aksattı. Tüm bunlar belirsizliği artırırken yatırıma ve ekonomik büyümeye zarar veriyor. Türkiye`nin bir numaralı ihracat pazarı Almanya`daki ekonomik durgunluk, tekstil, hazır giyim başta olmak üzere sektörlerin ihracatında ciddi düşüşlere neden oluyor. Bu da kapasite kullanım oranından istihdamın azalmasına kadar pek çok soruna neden oluyor. Genel olarak küresel belirsizliğin oluşturduğu tehditlerle beraber tüm sektörlerde farklı endişeler söz konusu. İnşaat ve gayrimenkul sektörü faiz oranları nedeniyle ciddi bir krizle karşı karşıya. Lojistik, e-ticaret gibi düşük marjla çalışan sektörlerde her yıl binlerce şirketin kapandığı görülüyor. İklim krizi de özellikle gıda ve tarım sektörünün geleceği için en büyük tehdit. Ekim alanları azalıyor, ürünler talebi karşılamıyor. Deprem tehlikesi de çözülemeyen bir sorun olarak korku yaratıyor. Kısacası yeni dönemde önde gelen şirketlerin ajandası geçmiş 10 yıllara kıyasla daha büyük tehditlerle dolu. Bu tehditlere hazırlıklı olmak ise her zamankinden daha zorlayıcı… BELİRSİZLİĞİN ETKİSİAlüminyum sektöründe, kurlardaki ani iniş çıkış ve emtia piyasasındaki belirsizlikler, sürekli göz önünde bulundurulması gereken önemli riskler arasında yer alıyor. Son dönemdeki İsrail-Filistin çatışması ve İsrail`in Suriye`ye düzenlediği saldırılar gibi jeopolitik gelişmeler, bölgedeki tansiyonun artmasıyla küresel emtia piyasalarında belirsizlik ve volatiliteyi artırdı. Çatışmaların yayılma ihtimalinin LME fiyatlarının yükselmesine neden olabileceğine dikkat çeken Reynaers Alüminyum Türkiye, Stan Ülkeleri ve Almanya Genel Müdürü Zafer Güldoğan, Rusya-Ukrayna savaşı ve yükselen enerji fiyatları gibi faktörlerin emtia piyasalarında rekor üstüne rekor kırılmasına yol açtığını söylüyor. Alüminyum fiyatlarının yüzde 4,4 azaldığını belirten Güldoğan, “Bu belirsizliklerin devam etmesi, emtia piyasasında dalgalanmanın devam edeceğine işaret ediyor” diyor. Küresel belirsizliklerin en çok etkilediği sektörlerden bir diğeri de ağır ticari araçlar. Olası bir resesyonda talebin azalma riski olduğunu belirten Iveco Türkiye Genel Müdürü Hakkı Işınak, özellikle taşımacılık ve lojistik sektörlerindeki daralmanın ticari araç satışını olumsuz etkileyeceğini kaydediyor. Yatırımların azalmasının da sektöre negatif etkisi olduğunu sözlerine ekleyen Işınak, şöyle devam ediyor: “Enflasyonun hızla kontrol altına alınması kritik önem taşıyor. Aksi bir durum ticari araçların fiyatlarını ve işletme maliyetlerini artırabilir. Bu da şirketlerin kârlılığını olumsuz etkileyebilir. Akaryakıt fiyatlarının yükselmeye devam etmesi de özellikle lojistik sektörü için maliyetlerde önemli bir artış anlamına gelecek ve bu da kaçınılmaz olarak ticari araç markalarını olumsuz etkileyecek.” TALEP AZALDIKüresel etkilerle birlikte Avrupa Birliği ülkelerindeki durgunluk, ihracatçı sektörler için büyük bir sorun haline geliyor. Talep yetersizliğinin artmasından en çok etkilenen sektörlerden biri de hazır giyim. Ege Hazır Giyim ve Konfeksiyon İhracatçıları Birliği Yönetim Kurulu Başkanı Burak Sertbaş`ın verdiği bilgiye göre talebin düşük kalması üretimi de olumsuz etkiliyor. Kapasite kullanım oranı sektörde yüzde 84`lerden yüzde 76,4 seviyelerine gerilemiş durumda. İhracat da ocak ayında yüzde 12 daralarak düşüş trendine devam etti. Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, bakır sektöründe de talep yetersizliğinin risk olarak öne çıktığını belirtiyor. İç pazarda finansmana erişimin zorlaşmasıyla rekabetin olumsuz etkilendiğine dikkat çeken Çaycı, “Sektörde yüzde 10-15 arasında ihracat ve iç pazarda düşüş hüküm sürüyor. Bu da şirket bilançolarını olumsuz etkiliyor” diyor. Un sektöründeyse Kızıldeniz`deki sorunlar ve uzayan transit süreleri navlun maliyetlerini arttırdığı için rekabet gücü azalıyor. Bu durumun sektörün en çok ihracat yaptığı Doğu Afrika pazarının daralmaya başlamasına ve kârlılıkların azalmasına neden olduğun belirten Doruk Un Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO`su Gürsel Erbap, şöyle devam ediyor: “Eğer bu konularda tedbir alınmazsa yüzde 15- 25 arasında kâr kaybının gerçekleşebileceğini düşünüyoruz.” YÜKSEK FAİZ SORUNU İnşaat ve gayrimenkul sektörleri, son yıllarda daralmaya devam ediyor. Sektördeki en önemli tehdit unsurlarının yüksek faiz oranları, kredi erişimindeki zorluklar ve enflasyon olduğuna işaret ediliyor. 2023 yılında toplam 1 milyon 225 bin 926 konut satıldığını belirten Tahincioğlu Gayrimenkul Yönetim Kurulu Başkanı Özcan Tahincioğlu, bunun son 9 yılın en düşük rakamı olduğuna dikkat çekiyor. Erişim sorununu ortaya koyan bir diğer göstergeninse ev sahiplik oranı olduğunu ifade eden Tahincioğlu, “Ev sahiplik oranı, son 9 yıldır gerileyerek yüzde 56,2`ye kadar düştü” diyor. Ortadoğu Holding İcra Kurulu Üyesi ve Ortadoğu İnşaat Grup Başkanı Nusret Kayhan Apaydın, yüksek konut faizlerinin sorun teşkil ettiğini belirterek şunları söylüyor: “Konut kredi faiz oranlarının düşük seyrettiği yıllarda ipotekli satışlar, toplam satışların yüzde 40`ı civarında seyrederken son dönemde bu oran yüzde 15`in altına düşmüş görünüyor. Gayrimenkul satışlarında kredili satışların olabilmesi için konut kredisi aylık faiz oranının yüzde 1`in altında olması gerekiyor. Günümüzde bu oran yüzde 3 civarında ve tüketiciye tahsis edilen kredi tutarı da talep edilenin çok altında.” Şu anda gayrimenkul sektörü için en büyük tehditlerin başında finansman geldiğini ifade eden Cevahir Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Üyesi Eser Cevahir, şu değerlendirmede bulunuyor: “Türkiye`nin içinden geçtiği süreçte ortaya koyduğu faiz yükseltme politikalarının orta ve uzun vadede ekonomik olarak başarılı olacağına inanıyorum ama rahatlama dönemine kadar sıkıntı devam edecek. Bu da ister istemez satışların ve üretilen konut adedinin azalmasına neden oluyor. Bu doğrultuda arz, talep dengesindeki değişiklik vesilesiyle fiyatlandırmaya yansıyor.” KÂRSIZLIĞIN SONUCUDüşük kâr marjıyla çalışan sektörlerde özellikle küçük ve orta ölçekli işletmeler ciddi zorluk çekiyor. Örneğin e-ticaret sektörü için en büyük tehlikelerden biri, KOBİ`lerin ve e-ticaretle uğraşan şirketlerin mevcut ekonomik koşullara uyum sağlayamamaları. IdeaSoft CEO`su Seyhun Özkara, bu sorunun etkisini şöyle özetliyor: “Özellikle enflasyonun yüksek olduğu dönemlerde, gider artışlarını ürün fiyatlarına yansıtamayan işletmeler, satışlardan elde ettikleri gelirle yeni ürünler satın almada güçlük çekebiliyor. Bu durum, işletmelerin ticari faaliyetlerini durdurma noktasına dahi gelmesine neden olabiliyor. Türkiye`de şirket kurarak e-ticaret alanında faaliyet göstermek isteyenler arasında, sadece yüzde 30`luk bir kısım bu alanda devam edebiliyor. Geri kalanlar ise bahsettiğim nedenlerden dolayı işletmelerini kapatıyor.” Lojistik sektöründe de fiyata dayalı rekabet büyük bir risk oluşturuyor. Sertrans Logistics Yönetim Kurulu Başkanı Nilgün Keleş, global sorunların dışında yerelde rasyonel olmayan fiyat rekabetinin sektör için en büyük tehdit olduğuna dikkat çekerek şöyle konuşuyor: “TOBB verilerine göre ülkemizde ulaştırma ve depolama alanında son beş yılda her yıl ortalama yaklaşık 5 bin şirket kurulurken yine ortalama yaklaşık 1.000 şirket kapanıyor. Bu büyük hareketlilik rasyonel olamayan ve fiyata dayalı rekabetin en büyük nedenlerinden ve sonuçlarından biri olarak öne çıkıyor. Bu durumun nedenlerinden biri de elbette ekonomik belirsizlikler. Bunu, bizim gibi jeopolitik konumu nedeniyle doğal bir lojistik üssü olan ülkemizin lojistik sektöründe hak ettiği noktada olamamasının en önemli nedenlerin biri olarak görüyoruz.” FİYATLAR ZORLUYORTürkiye`nin lokomotif sektörlerinden biri olan mobilyada hammadde maliyetlerinin yükselmesi ürün fiyatlarına yansıyor. Bu da adetsel bazda satışların azalmasına neden oluyor. Özellikle yılın ikinci yarısında yaşanabilecek olumsuzlukların şirket ciro hedeflerinin revize edilmesine, bazı şirketlerin küçülmesine, sonuç olarak personel azaltmasına kadar gidebilecek olumsuz sonuçlar yaratabileceğini belirten Doğanlar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, “Geçen yıl sektörde adetsel bazda büyüme olmadı. Bu yıl da beklenti sadece yüzde 20 civarlarında. Önceki yıllarda her yıl ortalama ürün bazlı satışlarını yüzde 50 artıran bir sektörün artık temkinli yol aldığını görüyoruz” diyor. Fiyat artışları mücevher sektöründe de baskı yaratıyor. Faiz oranlarındaki artışın altın, pırlanta gibi hammadde alımlarını olumsuz etkilediğini ifade eden Ariş Pırlanta Yönetim Kurulu Başkanı Kerim Güzeliş, şöyle devam ediyor. “1994 yılında yaşanan krizde yine yükselen faizlerden ötürü piyasalar bir müddet yavaşlamıştı ama daha sonra faizden gelen gelirin hem bizim sektörümüze hem diğer sektörlere satış anlamında olumlu etkileri olmuştu. Umuyoruz ki yine ilerleyen dönemlerde gelecek nemalarla sektörümüz ve diğer sektörler hareketlenecektir. Şu an yüzde 20-30 olan büyümenin düşeceğini düşünüyoruz.” İKLİM KRİZİNİN BOYUTLARIİklim krizinin en büyük etkileri tarım alanında hissediliyor. Türkiye bağ alanı sıralamasında dünya 5`inciliğini koruyor. Ancak 2000 yılından beri her yıl bir bağ alanı kaybediyor. 1995`lerde Türkiye`de 600 bin hektarın üzerinde bağ alanı varken 2022`de bu rakam 410 binlere kadar geriledi. Bu da alkollü içecek sektörü için önemli bir tehdit oluşturuyor. Çay sektöründe de üretimde düşüş var. Arz talep dengesinin bozulduğunu ifade eden Efor Çay Yönetim Kurulu Başkanı İbrahim Akkuş, şunları söylüyor: “Çay tüketimi giderek artıyor, ancak bu sezon üretim önemli ölçüde düşüş gösterdi. Bu durum tüketicilerin taleplerinin karşılanamaması anlamına geliyor. Çay tüketiminde son dönemde yüzde 15 artış oldu. Ekim alanları ise bir o kadar geriledi. Bu durumun yarattığı ya da yaratacağı olumsuzluk, piyasadaki fiyat dengesinin bozulması ve artan tüketimin karşılanamaması olacak.” İklim kriziyle mücadelenin üretimden, büyümeden, yeni bir fabrika açmaktan daha da karmaşık bir hal aldığını ifade eden Penti CEO`su Mert Karaibrahimoğlu, bu tehdidin boyutuyla ilgili şu bilgileri veriyor: “Birleşmiş Milletler Kalkınma Ajansı`nın paylaştığı verilere göre dünya çapında 17 yıl içinde temiz suyumuzu, 27 yıl içinde gıda erişimimizi, 60 yıl içinde bereketli toprağın tamamını kaybedeceğiz. Üstelik böyle giderse maskesiz temiz hava için son 7 yılın içindeyiz. Bu rakamlar bizim yaşam süremiz içinde daha büyük felaketler göreceğimize işaret ediyor. Oluşan tüm tehditlere karşı strateji geliştirmek artık perakende sektöründeki, hele ki bizim gibi güçlü markaların olmazsa olmaz yönetim şekillerinden. Ancak sürdürülebilirlik tehdidi daha kapsamlı ve gerçekçi çözümler arayan bir konu başlığı ve politikaları da işte tam burada ortaya çıkıyor. Sürdürülebilirlik, yalnızca çevre dostu olmak demek değil; sürdürülebilir bir düzen kurmak demek. Bu da ancak insanın, gezegenin ve ticaretin birlikte kazandığı kesişim kümeleriyle mümkün oluyor.”“2026`YA HAZIR DEĞİLİZ”ALİ ESAT KUTMANGİL KUTES İCRA KURULU BAŞKANIREKABETE OLUMSUZ ETKİ Her yıl toplam 8,5 milyar dolarlık bir ihracat hacmine ulaşan demir döküm sektörü, tedarik zincirinde yaşanan aksaklıklar sonucunda rekabet açısından ciddi bir tehditle karşı karşıya... Ek olarak 2026 itibarıyla başlatılması öngörülen Sınırda Karbon Düzenlemesi`ne uyum sağlamak için gerekli olan dönüşüm sürecinin, mevcut koşullar altında planlandığı zaman diliminde gerçekleştirilmesi zor görünüyor. Bu durum, sektörün sürdürülebilirliği ve global pazardaki konumunu riske atabilecek önemli bir faktör.YATIRIM İKLİMİ ZORLUYOR 2026 yılında yürürlüğe girecek olan sınırda karbon vergilendirmesi konusunda sektörümüz henüz yeterli önlemleri almadı. Bu durum, karşılaşabileceğimiz potansiyel zorlukların başında geliyor. Endüstrimizin dönüşümüne yönelik gerekli yatırımların gerçekleştirilmesi kaçınılmaz. Bu yatırımların yapılabilmesi için ülkemizde yeniden sağlıklı ve elverişli bir yatırım ortamının oluşturulması zorunlu. Bu şartların yerine getirilmesi, sektörümüzün gelecekteki gelişimi ve sürdürülebilir başarısı için hayati önem taşıyor.“GELİR TABLOSU YÖNETİMİ ZORLAŞACAK”DR. A. BÜLENT SABUNCU KOTON CEO`SUENFLASYON VE MALİYET ARTIŞI 2024 yılı için en büyük tehdit enflasyon ve buna bağlı maliyet ve gider artışları olarak ifade edilebilir. Enflasyonun devam etmesi ve bununla beraber maliyet/gider yönetiminin zorlaşması sektör şirketleri için ciddi bir tehdit olarak öne çıkıyor. Geçmiş döneme göre finansmana erişimde kolaylıklar sağlansa bile finansman giderlerinin yarattığı ek yük şirketler açısından gelir tablosu yönetimini zorlaştıracaktır.BÜYÜMEYİ DESTEKLEYİCİ ÖNLEMLER Bu yıl sektördeki şirketler geçen yıla göre enflasyonun üzerinde büyüme hedefleyip bunu gerçekleştirseler bile sektörümüz için temel giderlerden olan ücret artışının altında bir büyüme olması çok büyük bir ihtimal. Hele ki enflasyonun üzerine ek bir büyüme koyamayan şirketler için bu ücret artışıyla mücadele etmek daha zor olacak diye öngörüyorum. Verimliliği artırıcı ve büyümeyi destekleyecek önlemler alınmalı. Bunu yapamayan şirketlerin giderlerini kontrol altında tutmak amacıyla önlemler alması kaçınılmaz olacaktır.MEHMET TUĞTAN ANADOLU SİGORTA GENEL MÜDÜRÜ“MARMARA DEPREMİNDE 35 MİLYAR DOLARLIK HASAR BEKLENİYOR”“BUGÜNDEN HAZIRLANMALI” 6 Şubat`tan sonra sigorta sektörünün ortak gayede buluşup hasar ödemelerini hızla yapabilmesi, sanayinin ayağa kalkabilmesindeki en önemli faktörlerdendi. Öte yandan daha düşük prim tutarları ödemek için kendi varlıklarını daha düşük tutarlarda gösteren işletmelerin sıkıntılarını yaşadık. Bütün bu sorunları, mağduriyetleri unutmayıp doğru bedellerle doğru sigortalanarak ilerlemenin ne denli kritik değerde olduğunu bir kez daha gördük. Bunu unutturmamamız ve olası bir Marmara Depremi`nde aynı şeyleri yaşamamak için tasarımı bugünden doğru yapmamız gerekir.“6-7 KAT FAZLA OLACAK” Marmara depremi için tedbirlerin bir an önce alınması, can güvenliği ve iş sürekliliği boyutunun da hesaba katılması gerekiyor. 5 yıl önce yayınlanan bir rapora göre beklenen Marmara depreminde sigortalı hasarın 20-27 milyar Euro olacağı tahmin ediliyor. O günden bugüne sigortalılık oranları arttı, teminat bedelleri yükseldi. Olası Marmara depreminde, Kahramanmaraş depreminin 6-7 katı bir sigortalı hasar bekliyoruz. Kahramanmaraş depreminde bu rakamın 5 milyar dolar olduğunu hesaba katarsak 35 milyar dolar gibi bir sigortalı hasardan bahsediyoruz.“YERLİ ÜRETİMDE DURGUNLUK YARATIYOR” ABDULKADİR KONUKOĞLU SANKO HOLDİNG ONURSAL BAŞKANIİTHALAT SORUNU Tekstil sektörü için ithalat en büyük tehdit. Türkiye`ye büyük miktarlarda iplik, kumaş ve konfeksiyon girişi sektörümüz için en büyük riski oluşturuyor. Bu, dünyadaki maliyet ucuzluğundan kaynaklanıyor. Yerli üretime durgunluk verecek kadar çok ithalat yapılıyor. Bunun kapasite düşüşünden istihdamdaki sıkıntılara kadar etkileri bulunuyor. KREDİ MALİYETLERİ Gayrimenkul sektöründeyse konut kredilerinin yüksekliğine bağlı olarak maliyet artışı, en büyük tehdit olarak karşımıza çıkıyor. Yeni inşaat projelerinde düşüş var. Stokta projeler var, böyle olunca da yeni bir inşaata girmek isteyenler kılı kırk yararak adım atıyor. İnşaat sektöründeki kredi maliyetlerine bağlı durgunluk, istihdamı da düşürüyor. Konut kredileri ev alma gücünü oluşturacak düzeye gerilerse 2024 ve 2025 yıllarında inşaat sektörü yeniden canlanır. Kredi maliyetleri en önemli etken durumunda.

Nil Dumansızoğ[email protected]İlk yılını geride bırakan Hepsiburada CEO`su NİLHAN ONAL GÖKÇETEKİN döneminde şirket ilk kez kâra geçti. 2023 yılında yüzde 104 büyümeyle toplam işlem hacminin 96,5 milyar TL`ye ulaştığını söyleyen Gökçetekin`in gündeminde B2B alanını büyütmek var. Hepsijet, Hepsijet XL ve Hepsipay`de liderlik hedeflediklerini belirten Gökçetekin, “5 yıl içinde liderlik yolculuğumuzda ilerleyeceğiz. Kârlılıkta da bölgedeki diğer devlerle yarışacağız” diyor.Son yıllarda pek çok sektörde daralma yaşanırken e-ticarette büyüme trendi devam ediyor. Enflasyonla birlikte e-ticaretin sunduğu fiyat avantajı tüketiciyi online alışverişe yönlendiriyor. 2023 yılına 1,2 trilyon TL hedefle giren sektör, yılı beklentinin üzerinde, yaklaşık 1,5 trilyon TL hacimle kapattı. Sektörün önemli şirketlerinden Hepsiburada da bu yükselişten payını alıyor. 2023 yılında ilk kez kâra geçen şirket, yeni CEO`su Nilhan Onal Gökçetekin yönetiminde satış hacmini de yüzde 100`ün üzerinde büyüttü. Bundan sonraki süreçte kârlı yolculuğu sürdürmeye odaklandığı belirten Gökçetekin`in bir diğer gündemiyse B2B alanındaki işler. Hepsijet, Hepsijet XL ve Hepsipay`in liderlik vizyonu olduğuna dikkat çeken Gökçetekin, “Anahtar teslim e-ticaret çözüm üretiyoruz ve bu alanda çok büyüyeceğiz” diyor. Nilhan Onal Gökçetekin`le Hepsiburada`daki ilk yılını, hedeflerini ve sektördeki gelişmeleri konuştuk: İlk yılınızı geride bıraktınız. Amazon gibi dev bir şirketten Hepsiburada`ya gelmek sizin için nasıl bir tecrübe oldu? 16 yıl sonra Türkiye`ye geri dönmek benim için çok güzel bir değişiklik oldu. Özellikle depremde Türkiye`de olduğum için kendimi iyi hissediyorum. Daha önce çalıştığım Amazon, P&G ve kendi kurduğum işimden çok şey öğrendim. Öğrendiğim şeyleri de buraya aktarmaya çalıştım. Global birikimimi Hepsiburada ekibinden de öğrenerek geliştirme fırsatım da oldu. Öncelikleriniz neler oldu?4 önemli önceliğimiz var. Birincisi, sadakati artırmak. Premium programımızın ben gelmeden önce 400 bin üyesi vardı. Şu anda üye sayımız 2,2 milyonu geçti. Hepsiburada, Türkiye`de 2 yıldır tavsiye lideri. Premium da bunu çok destekleyen bir uygulama oldu. İkincisi, servis üstünlüğümüz. Teslimattaki hız ve deneyim bizim için çok önemli. Üçüncü önceliğimiz, B2B alanındaki lojistik ve fintek şirketlerimizle lider olmak. Son olarak da çok dikkatli bir finansal yönetimi ve kârlılık. Elbette sürdürülebilir bir şirket olmanın anahtarı kârlılıktan geçiyor. Dolayısıyla bizim buradaki ivmeye devam etmemiz ve kârlı bir şirket haline gelmemiz lazım. E-ticaret sektöründe kârlılık durumu nedir? Türkiye`de e-ticarette bizden başka halka açık şirket yok. O nedenle net bir şekilde göremiyoruz. Ama zaten perakendede kârlılık çok düşük. Sektörün ekonomisini çok iyi yönetmek gerekiyor. Sektörün Türkiye`deki büyümesi nasıl?Dünyanın en iyi büyüyen pazarlarından biriyiz, ilk 5 pazar arasındayız. Dünyada e-ticaret büyüyor ama Türkiye`deki hızı çok yüksek. Türkiye`de sektörün 2024 ila 2027 arasında yıllık ortalama büyüme oranının yüzde 14 olması bekleniyor. Şu ana kadar her yıl yüzde 20 kadar büyüdü. Sektörün 2024 gündemi ne olacak? Türkiye`de ikinci yarıda büyümenin düşmesi bekleniyor. Bunun negatif etkisiyle birlikte e-ticaret için fırsat olan bir dönemden de söz edebiliriz. Çünkü insanların fiyat duyarlılığı artıyor. Beyaz yakanın hayatında artık çok ciddi bir bütçe yönetimi söz konusu. Dolayısıyla e-ticaretin büyüme hızının göreceli olarak ivme kazanabileceği bir dönem. Sektörün en önemli sorunları, büyümesine engel teşkil eden konular nedir? Sektörün gelişiminin önündeki en önemli handikap, iş gücünün pahalılaşması ve sıkıntıda olması. Çalışacak işçi bulunamıyor. Bugün Gebze`ye gidin, birkaç yüz bin kapasiteli depolar var ama bulunabilen işçi sayısı çok kısıtlı. Sektörde sorunu aşmak için çalışmalar var. Marmara Bölgesi`nin dışına daha çok yatırım yapmak bunlardan biri. Bunun, Türkiye`nin değişik bölgelerinin kalkınmasına da katkısı olacaktır. Biz deprem bölgesi olduğu için özellikle Güneydoğu`ya çok yatırım yapmaya çalışıyoruz. Bunun dışında verimlilik, otomasyon çalışmaları önemli. Sektör olarak da bunların üzerine eğiliyoruz. İşçi bulunamaması kargo fiyatlarına da yansıyor. Kargo fiyatlarına yansıdığı zaman da düşük fiyat skalasındaki ürünleri almak zorlaşıyor. Gelişimin önündeki en büyük engelin burada olduğunu düşünüyorum. O yüzden de özel patent çalışmaları yapıyoruz. Farklı teknolojiler üzerine çalışıyoruz. Hepsiburada`nın sektördeki konumu nedir? Hepsiburada, e-ticarette lider şirketlerden biri. Fintek işinde de bir numara olma vizyonumuz var. Bunun yaklaşık 4-5 yıl alacağını düşünüyoruz. Kategoriyi de oluşturuyoruz şu anda. Sektörümüz hızlı büyüyor. Şirketler halka açık olmadığı için tam bir sıralama yapmak oldukça zor. Deneyim liderliği bizim için çok önemli, sürekli ölçüyoruz. Bir Amerikalı, bir Çinli global devle rekabet halindeyiz ama hiçbir zaman liderliği bırakmadık. 2023 yılını nasıl geçirdiniz? 2023 yılında ilk defa FAVÖK`te yüzde 2 seviyesinde kârlılığa ulaştık. Şirket hisse fiyatımız 3 katına çıktı. Birçok açıdan iyi bir yıl geçirdiğimizi düşünüyorum. Zorlandığımız şeyler, genelde maliyet artışları ve bunları tüketiciye yansıtmamak için verdiğimiz çaba oldu. Hem operasyonlarımızın maliyeti 2-3 katına çıktı hem elektrik, akaryakıt gibi diğer maliyetlerimizin artışı yüksek seviyelerde gerçekleşti. İşimizin yüzde 67`sini pazaryeri oluşturuyor. Oradaki fiyatları satıcılar belirliyor. E-ticaretin daha rekabetçi bir yapısı olduğu için zamlar geriden geliyor ama belli bir süre tabii ki bu fiyatlar yansıyor. Yıl sonunu ne kadarlık büyümeyle kapattınız? 2023 yılında yüzde 104 oranında bir büyümeyle toplam işlem hacmimiz 96,5 milyar TL`ye ulaştı. Müşterilerin platform üzerinden verdiği sipariş adediyse yüzde 41 artışla 113 milyona yükseldi. Enflasyondan arındırılmış büyümemize baktığımızda, yüzde 30`un üzerinde büyüme görüyoruz. 2024 yılı sizin için nasıl başladı? Bu yıl için öngörüleriniz nedir?Türkiye`de ikinci yarıda büyümenin yavaşlaması bekleniyor. Biz de bunu planlarımızda göz önüne alıyoruz. Kendi işimiz için pek bir yavaşlama beklemiyoruz ama Türkiye`nin kontekstinden mutlaka herkes gibi biz de etkileneceğiz. Yıl iyi başladı. Geçen yılın kasım-aralık dönemine göre beklendiği gibi ocak ayı göreceli olarak daha yavaş geçti. 2024`ün toplamında iyi bir yıl olacağını düşünüyoruz. Yatırımlarımıza devam edeceğiz. Ne var yatırım ajandasında? Tesislerimizdeki otomasyonun artışı, makine, teknoloji ve BT patent yatırımlarımız olacak. Geçen yıl yaklaşık 50-60 milyon dolar yatırım yaptık. Bu yıl da yatırımın bunun altında olmasını beklemiyoruz. Hangi alanları geliştirmeye odaklanacaksınız? Öncelikle B2B`de büyüyeceğiz. Hepsijet, Hepsijet XL ve Hepsipay`in liderlik vizyonu var. Biz şunu söylüyoruz: Ürününü üret, işin bitsin. Biz gelir ürünü alırız, kargosunu taşırız, reklamını yaparız, ödeme çözümünü sunarız, senin web siteni hazırlarız, web sitendeki ödeme çözümünü kurarız. Şirketin misyonu, ticareti dijitalleştirmek. Anahtar teslim e-ticaret çözüm üretiyoruz ve burada çok büyüyeceğiz. İkincisi, hizmet üstünlüğü ve sadakatin artışı bizim için önemli. Üçüncüsü de kârlılık. Kârlılık yolculuğumuzda da emin adımlarla ilerlemeye devam edeceğiz. B2B`de şu an geldiğiniz büyüklük nedir? Hepsipay, 15 milyon müşteriye ulaştı. Hepsipay`in vadelendirme çözümleri perakendeciler için satışları yüzde 60`a, tercih edilmeyi yüzde 30`a varan oranlarda; sepet büyüklüğünü 6,5 kata kadar artırma fırsatı sunuyor. HepsiJet ise bugün 2 bin 100 dış, 22 bin 456 pazaryeri müşterisine hizmet veriyor. Dış müşterilerin hacmi yüzde 25`e ulaştı. 81 ilde “kapında iade” hizmeti sunuyoruz. 2023 yılında coverage`ı daha da artırdık, aldığımız siparişlerin yüzde 82`sini ertesi gün teslim ettik. Şu an Hepsijet`le Anadolu`da çalışan sayımız 2 bin civarında. Hepsijet`in beyaz eşya, mobilya gibi ürünlerin gönderimi için bir de Hepsijet XL hizmeti var. Bu alanda deneyim lideriyiz. Şu an borsadaki değeriniz nedir? Sonuçlardan memnun musunuz?Güncel rakam 500 bin doların biraz üzerinde. Şirketin hiçbir şeyi olmasa sadece 12 milyon aktif müşterisi bulunuyor. Şirketimizin hem kârı hem büyüme oranı, bölgesel şampiyonların eşit düzeyinde ya da bazı alanlarda daha ilerisinde. Bu nedenle borsa değerimizin de bu seviyeyi yakalamasını istiyoruz, bu nedenle memnun değiliz ama tabii ki içinde bulunduğumuz ülkenin bir konteksti var. Ben Türkiye`nin 2024 ve 2025`te çok daha iyiye gideceğini düşünüyorum. Ondan sonra şirketimiz de hak ettiği değere ulaşacak. Değişen tüketici alışkanlıklarına ayak uydurmak için neler yapıyorsunuz?Tüketiciyle mümkün olduğunca iç içe yaşıyoruz. Müşterilerimiz bizim influencer`ımız olarak çalışıyor. Ürünlerimizi tavsiye ediyor, bizden bir şeyler kazanıyorlar. Buradan çok faydalanıyoruz, çok geri bildirim alıyoruz. Tüketiciyle elimizden geldiğince iç içe olmaya çalışıyoruz. Kendim de Instagram`dan, LinkedIn`den hem tüketicilerle hem satıcılarımızla konuşuyorum. Dolayısıyla onların geri bildirimlerinden de çok faydalanıyorum. Hepsiburada Premium sadakat programında nereye geldiniz?Hepsiburada Premium 2,2 milyon üye sayısına ulaştı. Premium üyeleri, üye olmayanlara kıyasla 1,4 kat daha fazla alışveriş yapıyor. Ayda 29,90 TL karşılığında müşterilerimize bedava kargo, BluTV hediyesi, yüzde 3 Hepsipara ve pek çok farklı fayda sağlıyoruz. Hepsiburada Premium 81 NPS`le yüksek bir tavsiye oranına sahip. Sizin işinizde kullanıcı deneyimini sürekli iyileştirmek adına teknoloji yatırımları çok kritik. Bu alana ne kadar bütçe ayırıyorsunuz? Şirketin en büyük yatırım kalemi teknoloji. Cirodan yüzde 2`ye yakın pay ayırıyoruz. Bizim gibi çok düşük marjlı iş yapan bir şirket için çok ciddi bir yatırım. Bölgenin en büyük Ar-Ge merkezlerinden birine sahibiz. Azerbaycan ve Ukrayna pazarına girmiştiniz. Burada işler nasıl gidiyor? Yurt dışına yönelik nasıl hedefleriniz var? Yurt dışı yatırımlarımız şu anda başlangıç seviyesinde. Azerbaycan pazarında pilot uygulamamızı açtık. Ukrayna`ya açacağımızı duyurduk fakat başlamak için savaşın bitişini bekleyeceğiz. Planımız hazır. Globalle ilgili uzun vadeli hedeflerimiz var. Hem sınır ötesi ticaret yapacağız hem bazı ülkelerde kendi yatırımımız olacak. Burada bir rakam paylaşmıyoruz, çünkü çok yeni. Bu yıl hala altyapıları kurmaya devam edeceğiz. Ama gelecek yıldan sonra belli bir ölçeğe ulaşacağımızı düşünüyoruz. Nasıl bir strateji izleyeceksiniz globalde? Hepsiburada`nın deneyimini, Türkiye`nin iyi koleksiyonlarını yurt dışına götürmek istiyoruz. Şu anda ilk baktığımız pazarlar, Balkanlar ve Türk Cumhuriyetleri. Orta Doğu`da çok fazla rekabet var. Taktiksel bazı ihracat fırsatlarımız olur ama biz ülkemiz için nerede açık varsa o alana yönelmeye çalışıyoruz. 5 yılda Hepsiburada`yı nereye taşımak istiyorsunuz? B2B`de liderlik vizyonumuz var. 5 yıl içinde liderlik yolculuğumuzda ilerleyeceğiz. Hepsiburada`nın deneyim liderliğini sürdürdüğümüz bir 5 yıl hayal ediyoruz. Bu bizim için çok önemli. Kârlılıkta da mutlaka bölgedeki diğer devlerle bizim ölçeğimizdeki bölgesel şampiyonlarla yarışacağımız bir 5 yıl hayalimiz var. Vizyonumuz bu. Bunu da mutlaka yapacağız. Satın alma, birleşme planlarınız var mı? Şu anda bir satın alma planımız yok ama önümüze bir fırsat gelirse ileride tabii ki değerlendiririz.“AKILLI ALIŞVERİŞ DÖNEMİNDEYİZ”HIZLI BÜYÜYEN ALANLAR Net büyüklük olarak elektronik dışı ürünlerdeki büyümemiz çok daha güçlü. Giyim, kozmetik ve ev, en hızlı büyüyen kategorilerimiz oldu. Son 3 yılda çok pahalı ürünlerin ilgisinde de bir artış var. Örneğin iPhone, Türkiye`de çok hızlı büyüyor. 2023`ün ilk çeyreğinde Apple`ın en hızlı büyüdüğü ülkelerden biri oldu.TÜKETİMDE YENİ EĞİLİM Bunun dışında beyaz yakalılar ekonomik güçleri daraldıkça daha akıllı alışveriş yapıyor. Belki çocuklarının eğitimine para harcıyor ama tüketimde kaliteli ve uygun fiyatlı alışverişe yöneliyorlar. Dolayısıyla anne bebek, kozmetik gibi kategorilerde yerli markalara çok büyük bir ilgi var. Eskiden sadece fason üretim yapan şirketler markalaştı, çok akıllı işler yaptı. Bebek bezlerinde Sleepy, Molfix ve Baby Turco öne çıkanlar arasında yer alıyor.YENİ MARKALAR DOĞUYOR Giyimde Koton, Defacto gibi yine yerli markaların yükselişte olduğunu görüyoruz. Kozmetikte The Purest Solutions, She vec. gibi e-ticaretten doğmuş markalar, bugün en çok satan ilk 5 marka arasında yer alabiliyor. E-ticaret, birçok yeni oyuncuya alan açıyor.YENİ CEO`NUN İLK YILI2023 yılında yüzde 104 oranında bir büyümeyle toplam işlem hacmimiz 96,5 milyar TL`ye ulaştı. Geçen yıl yaklaşık olarak 50-60 milyon dolar yatırım yaptık. Bu yıl da bunun altında olmasını beklemiyoruz. Hepsiburada Premium 2,2 milyon üye sayısına ulaştı. Premium üyeleri, üye olmayanlara kıyasla 1,4 kat daha fazla alışveriş yapıyor. B2B işlerimizin hepsinde liderlik vizyonuyla hareket ediyoruz. Liderlik yolculuğunda bir 5 yıl hedefliyoruz. Müşterilerin platform üzerinden verdiği sipariş adediyse yüzde 41 artışla 113 milyona yükseldi. 2023 yılında ilk defa FAVÖK`te yüzde 2 seviyesinde kârlılığa ulaştık. Şirket hisse fiyatımız 3 katına çıktı. Hepsipay, 15 milyon müşteriye ulaştı. Hepsipay`in vadelendirme çözümleri, perakendeciler için satışları yüzde 60`a, sepet büyüklüğünü 6,5 kata kadar artırma fırsatı sunuyor. HepsiJet ise bugün 2 bin 100 dış, 22 bin 456 pazaryeri müşterisine hizmet veriyor. Dış müşterilerin hacmi yüzde 25`e ulaştı.“İNDİRİMDE KÂRLILIK DÜŞÜYOR”BÜTÇEYE KATKI Kasım ayı indirimlerinde hane bütçelerinde yaklaşık 4 milyar TL`lik tasarruf sağladık. Tüketiciler inanılmaz indirimlerden faydalandı. Biz, tüketiciyi mutlu edebilmek için maliyet artışına da katlandık. Bunun da tüketicide büyük oranda karşılığını bulduk.GEÇİCİ YATIRIMLAR Bütün dünyada kasım ayında e-ticarette çok büyük satışlar yapılıyor. Örneğin aylık ortalama 100 liralık satış yaparken bu, 200 liraya çıkıyor. Sonra yine 100 liraya düşüyor. Bu bir ay içinde olacak yükselişin çok iyi planlanması gerekiyor. Bir süre geçici depo alanları kuruluyor, binlerce insan geçici olarak işe alınıyor. Dolayısıyla kasımda çok yüksek maliyetlerle çalışılıyor.KAMPANYANIN MALİYETİ Biz bütün yıl yüzde 2`nin üzerinde FAVÖK açıkladık. Bu, son çeyrekte yüzde 1 oldu. Dolayısıyla indirim döneminde kârlılığın yarıya düştüğünü söyleyebiliriz. Dünyada da bu oran yaklaşık olarak böyledir.“E-TİCARETİN PENETRASYONU YÜZDE 21`E YAKLAŞTI”KISA SÜREDE KATLANDI BKM verilerine göre toplam ticaretin içinde e-ticaretin penetrasyonu henüz yüzde 21`e yaklaştı. Her 100 liralık alışverişin 21 lirası e-ticaret üzerinden yapılıyor. Daha birkaç yıl önce yüzde 13`tü. 4-4,5 yılda neredeyse 2 katına çıktı.40 MİLYON ALIŞVERİŞÇİ Alışverişçi olarak bakarsanız yarı yarıya oldu. Geçen yıl 40 milyon civarında alışverişçi vardı, bu yıl 44 milyonun üzerinde olmasını bekliyorum. Meşguliyetler arttıkça alışverişe ayrılabilecek zaman çok azalıyor. Hız, hayatın her alanında daha fazla önem kazanıyor. Onun için bu oranın yüzde 21`lerden çok daha yukarı gideceğini düşünüyorum.

Ayçe Tarcan [email protected] yıl ekonominin soğutulmasına yönelik çalışmalarla yılın ikinci yarısının zor geçeceği tahmin ediliyor. Yurt dışı piyasalardaki belirsizlikler ise işin tuzu biberi… Bu durumda iş insanları nasıl hareket edeceğini belirlemeye çalışıyor. Şirketlerin çoğu yeni yatırım, istihdam, üretim, stok tutma, sıfırdan yaratılan projeler gibi konularda yavaşlayacağının sinyalini veriyor. Buna karşın ihracat, e-ticaret ve portföy çeşitlendirmede hız kesmeye niyetleri yok. Verimlilik, dijitalleşme gibi alanlar ise rekabet nedeniyle yavaşlama beklenmeyen diğer alanlar... Kısaca frene ve gaza basılacak konularda “denge” formülü ön planda…Ekonomi kritik bir süreçten geçiyor. Yılın ikinci yarısında sıkılaşma beklenen para politikasından dolayı daralma öngörülüyor. Yurt dışında ise ekonomiler soğumaya devam ediyor; düşen enflasyona paralel fon erişiminin kolaylaşması ve yatırımların artması bekleniyor. Belirsizliğin ve bol riskin olduğu bu ortamda şirketler açısından hemen her alanda büyümek, hızlanıp yeni yatırım yapmak stratejik olarak mümkün değil. Zaten her alanda hızlanmak yönetim açısından doğru da kabul edilmiyor. Stanford Üniversitesi yönetim profesörlerinden Bob Sutton, bu yeni trendi “stratejik yavaşlık” olarak adlandırıyor. Stratejik yavaşlığın bu yıl yenilikçi liderler ve şirketler için başarının anahtarı olacağını söyleyen Sutton, “İşleri ne zaman ve nasıl yavaşlatıp düzelteceğinizi bilmek, kalıcı finansal başarıya ulaştırır, sağlıklı iş yerleri inşa etmenizi sağlar” diyor. Belirsizliklerle dolu bir yılda 35 lidere 2024`te hangi konularda yavaşlayacaklarını, hangi yatırımlarda hızlanacaklarını sorduk. NEREDE YAVAŞLAYACAKLAR?Bu yıl başta inşaat, ev tekstili, gayrimenkul, otomotiv, mobilya, hazır giyim, beyaz eşya, tekstil olmak üzere pek çok sektörde daralma bekleniyor. Bu sektörlerde finansmana zor erişimden dolayı yatırım, satış, ciro ve pazar büyümelerinde yavaşlama öngörülüyor. Şirketler bekle-gör stratejisi izleyip temkinli davranıyor. Bu yıl finansmana erişimin oldukça pahalı olacağını söyleyen Alarko Holding CEO`su Ümit Nuri Yıldız, “Sıkılaşan mali koşullar ve ihracat pazarlarındaki durgunluk nedeniyle bu yıl büyümenin baskılanacağını tahmin ediyoruz” diyor. Yılın yarısında yatırımlarda daha temkinli hareket edeceklerini belirten Yıldız, buna karşın ikinci yarıda yatırımları hızlandıracaklarını söylüyor. Yıldız, 2023`e göre yatırımları yüzde 75 artırarak 17 milyar TL`ye ulaştırmayı hedeflediklerini ve bunun yüzde 50`sini tarım sektörüne ayıracaklarını ifade ediyor. 2023`te yüzde 80 büyüdüklerini bu yılsa büyümenin yüzde 70 olacağını söyleyen Doğanlar Mobilya Grubu CEO`su Mustafa Karamemiş, 2024`te istikrarlı büyümeyi hedeflediklerinden yeni sektöre giriş ve yeni şirket alımı gibi konularda ihtiyatlı olacaklarını ifade ediyor. Bu yılki yavaşlamanın kısa vadede büyümelerini bir miktar etkileyeceğini söyleyen Karamemiş, “Ancak bu bize uzun vadede daha sağlıklı bir büyüme ortamı yaratacak” diyor. Bu yıl daha etkin ve verimli çalışmaya odaklandıklarını söyleyen Pluxee Türkiye CEO`su Eda Uluca Özcan da bu nedenle yeni bir sektöre veya yeni bir şirket alımına yönelmeyeceklerini söylüyor. Buna karşın dijitalleşme yatırımlarını hızlandıracaklarını belirten Özcan, 5 yılda teknoloji yatırımlarını 6 kat artırmayı hedefliyor. STOK BÜYÜK KÜLFETBu yıl şirketlerin yavaşlayacağı alanların başında stok tutmak geliyor. Sektör büyümesinin 2023`ten daha iyi olacağını söyleyen Ariş Pırlanta Yönetim Kurulu Başkanı Kerim Güzeliş, en çok stok oranı ve maliyetlerde yavaşlama sağlamayı hedefliyor. Stok tutma maliyetinin büyük külfet oluşturduğuna dikkat çeken Güzeliş, “Eskiden 90-120 gün arası olan ürün hareketliliğini 60-90 gün arasına indirmeye çalışıyoruz” diyor. Bu yıl maaşların ciddi oranda artmasıyla istihdamda yavaşlama beklediğini söyleyen Taç Ev ve Mutfak Eşyaları Yönetim Kurulu Başkanı Esra Kuştemir, “Yüksek maaş artışları çok çalışana sahip olan şirketlerde işe alımları durduracak” diyor. Kuştemir, ihracat ve e-ihracatı hızlandırmak gerektiğini vurguluyor. YENİ YATIRIMLAR BEKLEYECEK Bu yıl başta gayrimenkul olmak üzere pek çok sektörde yeni yatırımlar bekleyecek. 2023`te birinci el konut satışlarının 600 binlerden 380 bine kadar düştüğünü söyleyen Ege Yapı GYO Genel Müdürü Didem Güneş, gayrimenkulde hem arz hem yeni konuta talepte yavaşlama olduğunu belirtiyor. Sadece kentsel dönüşüm odaklı projelerde hızlanma olduğunu söyleyen Güneş, buna karşın sıfırdan üretilen projelerde yavaşlama yaşandığına dikkat çekiyor. Döviz kurlarında devam eden artışların inşaat sektöründe maliyet artışının devam etmesine yol açtığını söyleyen Güneş, istihdamla ilgili yaşanan sıkıntıların da yatırımlarda yavaşlamaya neden olduğunu ifade ediyor. Faizlerin yüksek seyretmesinden dolayı satışlarda ciddi yavaşlama yaşadıklarını söyleyen Özyurtlar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Tamer Özyurt da 2024`ün riskli olacağını ve bir ayaklarının daima frende olacağını ifade ediyor. Özyurt, “Bu yıl farklı iş kollarına girme ya da kontrolsüz büyümek gibi bir planımız yok” diyor. BEKLE-GÖR STRATEJİSİ Konut satışlarının ciddi oranda düştüğü bu dönemde yeni konut yatırımlarını beklemeye aldıklarını söyleyen İnsay Yapı Yönetim Kurulu Başkanı İhsan Çulhalık ise bu yıl bekle-gör politikası izleyip tedbirli olacaklarını belirtiyor. Bu yıl otomotiv pazarının yüzde 30 gerileyeceğini, otomobil ve hafif ticari araçta satış adetlerinin 875 bin ila 900 bin olmasının beklendiğini söyleyen ASF Otomotiv CEO`su Zeynep Fidan Soysal, yılın ilk yarısının otomotiv sektörü için zorlayıcı olacağını belirtiyor. Soysal, “Satış adetlerinin yavaşlayacağı bu zor dönemde pazar penetrasyonumuzu artırmak birincil önceliğimiz olacak” diyor. YATIRIMDA VİTES YÜKSELTENLEREnflasyon ve faizin yüksek olduğu dönemler finansal açıdan güçlü şirketler için yeni yatırım fırsatları doğuruyor. Güçlü finansal yapıları nedeniyle bu yıl yeni yatırımları hızlandırdıklarını ve vites büyüttüklerini söyleyen İndeks Bilgisayar Genel Müdürü Banu Sürek, bu yıl döviz bazında çift haneli büyüme beklediklerini ve yeni distribütörlük anlaşmalarını hızlandıracaklarını belirtiyor. Lojistik merkezi yatırımı da planladıklarını söyleyen Sürek, bu yıl yeni iş kollarına girmeyi ve yeni yatırımlarla istihdamı artırmayı hedeflediklerini belirtiyor. 2023 yılında 600 istasyona çıktıklarını bu yıl 50 yeni istasyon daha açacaklarını söyleyen Aytemiz Genel Müdürü Ahmet Eke de bu yıl Türkiye`nin hammadde ihtiyacını karşılamaya yönelik yatırımlarını hızlandıracaklarını belirtiyor. Başta petrokimya olmak üzere grup olarak yeni sektör yatırımlarını hızlandırdıklarını söyleyen Eke, “Yatırım alanlarımızı genişleterek, baz yağ ve madeni yağ sektöründe farklı stratejiler geliştireceğiz” diyor. MÜŞTERİDE YAVAŞLAMA YOK Bu yıl yeni fiyatlandırma politikalarıyla müşterilerinin kârlılık ve verimliliğini artırmayı önceliklendirdiklerini söyleyen Metro Türkiye CEO`su Sinem Türüng, yeni müşterilere ulaşmalarını sağlayacak bu strateji doğrultusunda satış ekiplerini iki katına çıkaracaklarını belirtiyor. Türüng, bu yıl ayrıca dijitalleşme, sürdürülebilirlik ve Ür-Ge yatırımlarına odaklandıklarını söylüyor. Yeme-içme sektörünün büyümesine paralel olarak tüketiciye ulaştıkları kanallarda büyümelerini hızlandıracaklarını söyleyen Tchibo Türkiye Genel Müdürü Hasan Ulutürk, yeni mağaza yatırımlarını artıracaklarını ifade ediyor. Tüketiciye ulaşmak için yeni kanalları da denemeye devam edeceklerini anlatan Ulutürk, “2027`de Türkiye`de 100 mağazaya ulaşmayı, 2024`te ise yaklaşık 14 yeni mağaza açmayı hedefliyoruz” diyor. DİJİTALLEŞME GÜNDEMDEBu yıl pek çok şirketin hızlanacağı en önemli alanlar verimlilik, ihracat ve yeni teknoloji yatırımları olacak. Verimliliğe odaklanan şirketlerde yeni tedarik zinciri, altyapı, dijitalleşme, lojistik, kapasite artışı, stok ve sürdürülebilirlik yatırımları öne çıkıyor. Dijitalleşmenin sağlıkta da ana gündem konularından biri olduğunu söyleyen Medicana Sağlık Grubu CEO`su Reha Özkaya, bu alandaki yatırımlarını hızlandıracaklarını belirtiyor. Bu yıl yurt dışı hastane yatırımlarını da hızlandırdıklarını ve ilk yurt dışı hastanelerini Bosna Hersek`te açacaklarını ifade eden Özkaya, yurt dışındaki 2`nci hastaneninse İngiltere`de olacağını söylüyor. Bu yıl eskiye göre üretimde daha hızlı kapasite artışı yatırımı yapacaklarını söyleyen Kerevitaş CEO`su Mert Altınkılınç, özellikle dondurulmuş gıdadaki hızlı büyümenin yeni yatırımları zorunlu kıldığını belirtiyor. Altınkılınç, verimliliği artırmak için ürün gruplarında sadeleşmeye gittiklerini belirtiyor. VERİMLİLİK ÖN PLANDABu yıl yüksek teknolojiye ve operasyonel verimliliğe odaklanmak da şirketlerin gündeminde. Bu konuların rekabette avantaj sağlayacak olması ve tasarruf miktarını artırmaya katkısı bu alanlara yönelik iştahı artırıyor. Tüm bu alanlarda hızlanmayı planladıklarını söyleyen Horoz Lojistik Yönetim Kurulu Başkanı Taner Horoz da otomasyon, yapay zeka ve veri analitiği gibi alanlara yatırım yaparak operasyonel süreçleri akıllı hale getirmeyi ve müşterilere daha hızlı hizmet sunmayı hedeflediklerini anlatıyor. Horoz, “Uluslararası pazarlara erişimi artırmak için de ihracatı ve küresel lojistik ağımızı genişleteceğiz” diyor. Verimlilik odaklı stratejilerine devam edeceklerini söyleyen Pegasus Hava Yolları CEO`su Güliz Öztürk, kapasite artışlarını finansal performans ve kârlılıklarına katkısı doğrultusunda gerçekleştirdiklerini belirtiyor. Bunun en önemli kuralları olduğunu söyleyen Öztürk, “Bu yıl büyüme odaklı bir perspektifle hazırlandık; yüzde 10- 12 kapasite artışı planlıyoruz” diyor. 2024`ü değişim yılı olarak gördüklerini söyleyen Balparmak CEO`su Ali Bozer, sürdürülebilirliği destekleyen tüm iş alanlarında verimlilik odaklı projeleri hayata geçireceklerini belirtiyor. Yurt dışında hedef pazarlarında ilk 5 marka arasında olmayı hedeflediklerini söyleyen Bozer, bu yıl yenilikçi ürünlerle Apitera markasını büyüteceklerini ifade ediyor. DENGELİ PORTFÖY YÖNETİMİBu yılın durağan geçeceğini öngörerek planlarını yapan şirket yöneticileri, yılın genelinde kontrollü büyümeyi hedefliyor. Risklerden korunmak için portföy çeşitliliğine gidenlerin sayısı artıyor. Geçmişteki ekonomik daralmalardan kazandıkları tecrübeyle hareket ettiklerini söyleyen Mesa Holding CEO`su Mert Boysanoğlu, bu yıl portföylerini çeşitlendirerek büyümeye devam edeceklerini belirtiyor. İnşaat sektörünün yanı sıra üretim, enerji, sağlık ve turizm alanlarında faaliyet gösterdiklerini söyleyen Boysanoğlu, bu alanlarda yeni yatırımlarla inşaatın toplam cirodaki payının azalacağını belirtiyor. Bu yıl dengeli bir yaklaşım benimsediklerini söyleyen BSH Ev Aletleri Gelişen Pazarlar Bölgesi İcra Kurulu Başkanı Gökhan Sığın da geçen yıl olduğu gibi ihracattaki düşüşü iç pazarla dengelemeyi hedeflediklerini belirtiyor. Kredi kartı taksit sayılarının azaltılması gibi uygulamaların iç pazarı daraltabileceğini söyleyen Sığın, “Bu senaryoda ihracattaki zorluklar iç piyasanın gücüyle telafi edilemeyeceğinden üretim ve istihdam yapısının bozulma riskiyle karşılaşabiliriz” diyor. Bu yıl enerji fiyatlarında artış beklentisi nedeniyle enflasyon ve faiz oranlarının yüksek seyretmeye devam edeceğini öngören Marriott EMEA Danışma Kurulu Üyesi ve Er Yatırım Genel Müdürü Ferzan Çelikkanat, denizcilik, madencilik ve otelcilik faaliyetlerindeki yatırım portföylerini çeşitlendirerek riski azaltacaklarını belirtiyor. İstanbul`un farklı bölgelerinde arazi ve proje geliştirme çalışmalarının devam ettiğini söyleyen Bahaş Holding CEO`su Abdüssamet Bahadır da bu yıl kontrollü olarak yeni proje ve yatırımları devreye alacaklarını belirtiyor. Geçen yıl ilk kez yurt dışı yatırımı yaptıklarını söyleyen Bahadır, “Bir sonraki adım Avrupa olacak” diyor. MEVCUDU GÜÇLENDİRME PLANI Bu yıl bekle-gör politikası izleyecek ya da mevcudu korumaya odaklanacak şirket sayısında da artış var. Bu yıl grup olarak kiralama sektöründeki pozisyonlarını daha da güçlendirmek istediklerini söyleyen Europcar Mobilite Grup Türkiye CEO`su Fırat Fidan da bu isimlerden. Fidan, bütçelerini bu doğrultuda temkinli-iyimser bir anlayışla hazırladıklarını ifade ediyor. Finansal olarak nakit akışı ve verimli kaynak kullanımına birinci sırada yer verdiklerini söyleyen Fidan, “Ticari fırsatları kaçırmadan yatırım yapmak ve pazar payımızı büyütmek istiyoruz” diyor. Bu yıl çay sektöründe yatırımların hız keseceğini söyleyen Efor Çay Yönetim Kurulu Başkanı İbrahim Akkuş, sektörün aksine pazar payını artırmak için kapasite artışı sağlayacak yatırımları devreye alacak. Türkiye`nin yaklaşık 280 bin tonluk toplam çay satışından yüzde 10,8 pay aldıklarını söyleyen Akkuş, yeni yatırımların pazar payını artıracağını ifade ediyor. Tokat`ta yeni çay fabrikası kurduklarını söyleyen Akkuş, bu yıl kahve markalarını da pazara çıkaracaklarını belirtiyor.“HIZ KESMEYECEĞİZ”BERNA AKYÜZ ÖĞÜT LC WAIKIKI MAĞAZACILIK GENEL MÜDÜRÜSÜRDÜRÜLEBİLİR KÂRLILIK Geçen yıl Afrika ve Latin Amerika gibi uzak coğrafyalarda yeni mağazalar açmayı sürdürdük. Bu yıl büyümeyi daha çok mevcut mağazalarımızda sağlayarak verimli mağazalarımızı genişletmeye, derinleştirmeye ve sürdürülebilir kârlılığa odaklanacağız.100 MİLYON DOLAR YATIRIM Zorlu şartlara rağmen bu yıl yatırım ve ihracat konularında hız kesmemeyi hedefliyoruz. Yıl sonu yatırım miktarımızı yaklaşık 100 milyon dolar olarak belirledik. Sistem, altyapı ve mağazacılığın yanı sıra lojistik yatırımlarımızı da hayata geçireceğiz. İhracat hedefimiz yine 1 milyar doların üzerinde kalmayı sağlamak. Globalde büyüme ve yeni ülkelere giriş konuları her zaman olduğu gibi gündemimizde. Şu anda Somali, Cibuti, Fildişi Sahilleri ve Sudan gibi ülkelere giriş planlarımız üzerinde çalışıyoruz.“BÜYÜMEYİ YAVAŞLATACAĞIZ”BAŞAR ARIOĞLU YAPI MERKEZİ HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANIİŞ GELİŞTİRME Bu yıl iş geliştirmede hızlanmamız gereken yerlerimiz var. Ayrıca organizasyon yapımızı geliştiriyoruz. 2023`ün ortalarından beri verimliliğimizi artırmak, yönetim kadromuzu güçlendirmek, kurumsallaşmayı hızlandırmak adına bir reorganizasyon çalışması yapıyoruz. Şantiyelerimizi daha etkin bir şekilde yönetmek ve daha yakından izlemek amacıyla sürekli olarak bilişim teknolojilerine yatırım yapıyoruz. Amacımız dünyanın neresinde olursa olsun şantiyelerimizi daha az ekiple, daha yakın izlemek ve karar süreçlerini hızlandırmak.BÜYÜME Bu yıl finansa ulaşmaktaki zorluklardan dolayı büyümemizi yavaşlatmamız belki konjonktüre daha uygun olacak ama fırsatını bulabileceksek büyümeye devam etmek daha doğru gibi. 2024, kolay bir yıl olmayacak. Büyüme potansiyellerini sıkı para politikasının devam etmesi gereken ülkemizden yönetmek, 2024`e özgü bir meydan okuma olacak. Şirketimizin dengesini muhafaza ederken risk almaya değer projeleri tespit ederek büyümeyi sağlamak, başarımızın anahtarı olacak.“GLOBAL ENERJİ TİCARETİNDE HIZLANACAĞIZ”İHSAN ERBİL BAYÇÖL ENERJİSA ÜRETİM CEO`SUYATIRIM HEDEFİ Yatırım ivmemize tüm hızıyla 2024`te de devam ediyoruz. Özel sektör elektrik üretiminde pazar lideriyiz. Yaklaşık 4 bin MW kurulu gücümüzü yenilenebilir enerji tarafındaki yatırımlarımızla 5 bin MW`a ulaştırmayı hedefliyoruz. Bu yıl büyüme stratejimiz doğrultusunda özellikle rüzgar ve güneş kategorilerinde önemli yatırımlara devam edeceğiz. Rüzgarda toplamda 397 MW`lık kurulu güce ulaştık. Buradaki hedefimizse kurulu gücümüzü 1.500 MW`a taşımak. GÜNEŞ SANTRALLERİ Hızlanacağımız bir diğer alan global enerji ticareti olacak. Enerjisa Üretim olarak uluslararası alanda enerji ticaretinde önemli bir rol üstlenmek istiyoruz. Bu amaçla Türkiye ve Macaristan`daki şirketlerimizin yanına bir de Amsterdam merkezli şirket kurduk. Güneş santralleri kapasitemizi daha fazla artırmak istiyoruz. Fakat bu konuda şebeke kapasite uygunluklarını bekliyoruz. Kapasite çıkmaması durumunda güneş santralleri büyümemiz yavaşlayabilir.

Özlem Aydın Ayvacı[email protected] Türkiye Genel Müdürü ÖZGÜR KÖLÜKFAKI, ilk yılını oldukça başarılı kapattı. Dört bacaklı büyüme olarak tanımladığı stratejisinin miktarsal, istikrarlı, kârlı ve amaç odaklı büyüme olduğunu söyleyen Kölükfakı, hijyenik pedde liderliği aldıklarını söylüyor. Bebek bezinde, çamaşır deterjanında, yumuşatıcıda ve temizlik kağıtlarında liderliklerini ciddi paylar kazanarak koruduklarını belirten Kölükfakı, “Ciroda 2,5 milyar dolara ulaştık. Hızlı tüketim ürünleri pazarının lideriyiz. Yeni kategorilere girerek onlarda da liderliği alma planımız var” diyor.Herkes hemfikir. 2023, dünya için zor bir yıldı. Türkiye için 6 Şubat depremi tabloyu daha da kötüleştirdi. Özgür Kölükfakı, işte bu ortamda Hayat Türkiye Genel Müdürü oldu. Aradan geçen 1,5 yıllık bir sürenin ardından ilk söyleşisini Capital`e veren Özgür Kölükfakı, zor koşullara rağmen 2023`ü çok güçlü büyümelerle geçirdiklerini söylüyor. Enflasyonist ortamda miktarsal büyümelerle bulundukları pek çok kategoride pazar payı kazanan Hayat, hijyenik pedde liderliği aldı. Bebek bezinde liderliğini sürdürdü. Hem tuvalet kağıdında hem kağıt havluda ciddi pay kazanarak liderliğini korudu. Çamaşır deterjanında da payını artırarak liderliğini devam ettirdi. Üstelik tüm bunları bebek bezi pazarının yüzde 19 küçüldüğü, ev bakım ürünlerinin yüzde 1 daraldığı, hijyenik pedin sadece yüzde 1 büyüdüğü bir ortamda başardı. Tuvalet kağıdı ve kağıt havlu kategorileriyse aynı dönemde sırasıyla yüzde 6,4 ve yüzde 8,9 büyüdü. Kölükfakı, “Bunu 4 bacaklı büyüme olarak tanımlıyorum” diyor ve şöyle açıklıyor: “Tutarlı, miktarsal, rekabetçi, kârlı ve her şeyden önemlisi amaç odaklı bir büyüme elde ettik. Türkiye`deki 100 haneden 90`ına artık en az bir Hayat ürünü giriyor. Ciroda 2,5 milyar dolara ulaştık.” 2024`ün de kolay bir yıl olmayacağını ancak büyümeyi sürdüreceklerini söyleyen Kölükfakı, “Hızlı tüketim ürünleri pazarının lideri Hayat. Yeni kategorilere girerek onlarda da liderliği alma planımız var. Lider olduğumuz kategorilerde konumumuzu korumayı hedefliyoruz. Ayrıca yeni ürün gruplarıyla kategorilerimizi çeşitlendirerek de büyüme hedeflerimizi tutturacağız. Hem bugünü yönetmeye hem geleceğe hazırlığa odaklandım” diyor. Hayat Türkiye Genel Müdürü Özgür Kölükfakı, Capital`in sorularını şöyle yanıtladı:Öncelikle ilk yılınız nasıl geçti? Her şeye rağmen 2023, sağlam büyüdüğümüz bir yıl oldu. Bunu 4 bacaklı büyüme olarak tanımlıyorum. Öncellikle miktarsal büyüme elde ettik. Miktarsal büyüme enflasyonist ortamlarda çok önemli. Tutarlı bir büyüme sergiledik. Bu, büyümenin tesadüfi olmaması demek. Önceki yıllarla kıyasladığımızda istikrarlı bir büyümeden bahsediyorum. Ayrıca bu, rekabetçi bir büyümeydi. Bulunduğumuz pazarların yüzde 95`inden fazlasında pazar payı kazandık. Diğer taraftan kârlı bir büyümeydi. Ve son olarak sürdürülebilir bir büyümeydi. Sadece bilançodaki büyüklük değil, amaç odaklı büyümeyi de ajandamın ilk sırasına koyuyorum. Özetle tutarlı, miktarsal, rekabetçi, kârlı ve her şeyden önemlisi amaç odaklı bir büyüme elde ettik. Hayat deyince nasıl bir ekosistemden, büyüklükten bahsetmeliyiz? Hayat, 87 yıllık tecrübesi ve yüzde 100 yerli sermayesiyle Türkiye`nin global arenada söz sahibi gruplarından biri. Hayat Holding`in en büyük şirketiyiz. Dünyanın 4`üncü büyük markalı bebek bezi üreticisi ve Orta Doğu, Doğu Avrupa ve Afrika`nın en büyük temizlik kağıtları üreticisiyiz. Bingo, Molfix, Molped, Papia, Familia ve Evony gibi 16 güçlü markamızla 100`den fazla ülkede, tüketicilerle buluşuyoruz. Sadece Hayat olarak 8 ülkede 26 üretim tesisimiz var. Bu fabrikalarda deterjan, hijyen, kağıt, nonwoven ve ambalaj üretiyoruz. 10 bini aşkın çalışanımızın 4 bini Türkiye`de bulunuyor. 17 ülkede ofislerimiz var. Üretim kapasitelerinde nasıl bir güce sahipsiniz? Globalde yıllık 12 milyar adet bebek bezi, 1 milyon ton deterjan, 4 milyar adet hijyenik ped ve 630 bin ton temizlik kağıdı üretim kapasitesine sahibiz. Genel resmi vermek benim için değerli. Nasıl bir ekosisteme girdiğimi daha iyi anlatabilmek açısından tabloyu çok daha net hale getiriyor. Bu anlamda hem bu devasa ekosisteme hem ekibe adapte olmak önemliydi. Genel yaklaşımım operasyonel mükemmelliği sağlayarak hem organizasyonu hem işimizi geleceğe hazırlayacak transformasyon ajandalarını devreye sokmak. Yani hem bugünü yönetmek hem geleceğe hazırlık önceliğim ve ana çizgim oldu. Adapte olmak önemliydi. Sonuç odaklı operasyonel verimliliğe odaklanarak 2023`te iyi sonuçlar hedefledik. Temizlik kağıtları, ev bakım, bebek bakım, kadın bakım, yetişkin bakım ve kişisel sağlıkta 6 ana kategoride markalarımız var. Bingo giysi şampuanı ve yüzey temizlik havlusu, Papia Platinium 4 katlı, Papia BioCare, yeni nesil kanal teknolojisine sahip Molfix ve Bebem Natural`i çıkardık. Geleceğe nasıl hazırlanıyorsunuz? Nasıl bir dönüşümden bahsediyorsunuz? Birincisi, organizasyonel çeviklik. Tüketici içgörülerini en iyi şekilde görüp yeni ürün ve kampanya tasarlayarak tüketici lehine hayata geçirmek önemli. İkinci alansa dijitalizasyon. İş yapış şekillerimizde veriyi daha fazla kullanabilmek ve tüketicilere dijital ortamlarda daha etkin ulaşabilmek gerekiyor. Veriyi önemli tüketici içgörülerine dönüştürebilmek ve bunları kullanabilmek önemli. Dolayısıyla dijital dönüşümü hedef odaklı yönetebilmek gerekiyor. Üçüncü alansa inovasyon. Yenilikçi ürünler geliştirmek, farklı pazarların farklı kitlelerin ihtiyaçlarını en iyi kalitede nasıl etkin bir şekilde karşılarız, buna kafa yoruyoruz. Aynı zamanda şirketimizin ciddi bir sürdürülebilirlik ajandası var. Özellikle amaç odaklı markaların çok önemli olduğunu düşünüyorum. Vizyonumuz Hayat çatısı altında nesiller boyu fayda sağlamak. Herkesin en kaliteli ürünlere ulaşma özgürlüğüne inanıyoruz. Markalarımızla marka özüne uygun, anlamlı sosyal sorumluluk projeleri hayata geçiriyoruz. Bu da dönüşümün bir parçası. Bugün ajandanızın en önemli maddeleri neler? 2024, dünya ve Türkiye için kolay bir yıl olmayacak. Bu nedenle böylesi zorlu dönemlerde 4 bacaklı büyümeye devam etmek önemli. Bu strateji, riskleri en aza indirerek olumluya çevirmek açısından kıymetli. Zorlu dönemde tüketiciler, hızlı tüketimden vazgeçmiyor. Bu önemli bir fırsat. İkinci fırsatsa Hayat olarak tüm markalarımızla her sosyo ekonomik segment grubuna en kaliteli ürünleri, en uygun şekilde ulaştırma misyonumuz. 4 bacaklı büyümeyi hayata geçirirken özellikle üzerinde durduğum konular operasyonel mükemmellik, organizasyonel çeviklik, dijitalizasyon ve sürdürülebilirlik. 2023`te önemli büyümelere ulaştığınızdan bahsettiniz. Nasıl bir büyümeden söz ediyorsunuz? 2023`te global olarak 2,5 milyar dolar ciroya ulaştık. Ipsos verilerine göre 2023`te pazarda önemli büyümeler elde ettik. Türkiye`de bulunduğumuz kategorilerde markalarımızın pek çoğuyla önemli liderliklerimiz var. Türkiye, Hayat`ın globalleşme yolculuğunun amiral gemisi ve bu stratejiye ciddi katkı sağlıyoruz. İhracat dahil global cironun yaklaşık yüzde 40`ı Türkiye`den sağlanıyor. Hayat tüketim grubu olarak global konsolide ciromuzun yaklaşık yüzde 12,7`si ihracat kaynaklı. 100`den fazla ülkeye ihracat yapıyoruz. Hangi kategorilerde lidersiniz? Ne kadar pazar payı kazandınız? Molped, toplam hijyenik ped pazarında liderliği aldı. 2022`ye göre 4,1 puan kazanarak yüzde 25,9 paya ulaştık. Molfix yüzde 21,7 pazar payıyla 2023`ün son çeyreğini bebek bezinde lider kapattı. 2022`ye göre 2023 yılında bebek bezinde de 2,5 puan kazandık. Temizlik kağıtları kategorisinde hem kağıt havlu hem tuvalet kağıdıyla lider konumdayız. Toplam Hayat tuvalet kağıdı pazar payı yüzde 30,3, kağıt havludaysa payımız yüzde 26,3. Her ikisinde de sağlam pazar payı kazandık. Toplam çamaşır deterjanı pazarında Bingo, miktarsal olarak yüzde 34 büyüdü. Çamaşır deterjanları sıvı bakım deterjanı, toz çamaşır deterjanı ve sıvı performans çamaşır deterjanlarından oluşuyor. Toplam çamaşır deterjanlarında 5,6 puan pazar payı kazandık ve yılı yüzde 19,5 pazar payıyla liderlikle kapadık. Toplam yumuşatıcı pazarında Bingo yüzde 29 büyüdü ve 4,4 puan pay kazandı ve yılı yüzde 20,4 ile lider kapadı. Çamaşır bakım pazarındaysa çamaşır deterjanı ve yumuşatıcı toplamını konuşuyoruz. Orada da yüzde 32 büyüdük. 5,2 puan kazandık ve burada da yılı lider kapadık. Kaynak olarak ipsos verilerini kullanıyoruz. Bunlar miktarsal büyümeler mi? Her zaman miktar konuşmanın daha sağlıklı olduğunu düşünüyoruz. Enflasyonist dönemlerde tüketiciye ne kadar ulaştığımızı daha iyi gösteriyor. 2024`te de miktarsal büyüme trendini sürdürme gayretinde olacağız. Bu pazar payını ne yaptınız da kazandınız?Türkiye`de 100 haneden 90`ına en az bir Hayat markasıyla giriyoruz. Tüketiciyi çok iyi tanıyor ve onların beklentilerini merkeze koyuyoruz. Başarımızın arkasında tüketici odaklı olmak, lokomotif ürünü büyütmek ve güçlendirmek, inovasyon, amaç odaklı marka olmak, dağıtım kanallarımızı en etkin şekilde kullanarak tüketicilerimize ulaşmak ve operasyonel mükemmeliyet var. Portfolyo stratejisini en etkin şekilde kullanmaya gayret ediyoruz. Her kategorideki lokomotif ürünümüzü inovasyon yetkinliğimizle güçlendiriyor, pazarda o kategori üzerinden oyun kurucu rolümüzü pekiştiriyoruz.Türkiye`de enflasyon sorunu sürüyor. 2024`te reel büyümeniz yüzde kaç olur? Globalleşme yolculuğumuzu ivmelendirecek yeni yatırımlarla ve amiral gemimiz Türkiye`deki konumumuzu güçlendirerek önceki yılın üzerinde bir büyüme gerçekleştirmeyi öngörüyoruz. OECD, Türkiye`nin büyüme tahminini 2024 için yüzde 2,7`den 2,9`a yükseltti. 2025 için de Türkiye`nin büyüme tahmini yüzde 3,1 olarak güncellendi. Ayrıca yakın coğrafyada devam eden jeopolitik risklere rağmen Türkiye`nin 5 yıllık kredi risk primi CDS`i, 299 baz puana inerek son 2 yılın en düşük seviyesini gördü. Bu da ülkemize olan yatırım iştahının artacağına işaret ediyor. Özetle 2024`ün ikinci yarısında bir toparlanma süreci başlayacağını öngörüyoruz, ancak bu toparlanmayı 2025`te hissedeceğiz. Siz bu oranlarla büyürken aynı dönemde sektörde nasıl büyümeler görüyoruz? Tonaj ve adetlere bakarsak bebek bezi pazarında daralma görüyoruz. Hijyenik ped yüzde 1 büyüdü, ev bakım kategorisi yüzde 1 daraldı, tuvalet kağıdı yüzde 6,4, kağıt havlu yüzde 8,9 büyüdü. 2024`e büyüme anlamında nasıl hedeflerle girdiniz? Lider olduğumuz kategorilerde liderliğimizi korumayı hedefliyoruz. Ayrıca yeni ürün gruplarıyla kategorilerimizi çeşitlendirerek de büyüme hedeflerimizi tutturmayı amaçlıyoruz. Büyüme planınızda inorganik büyüme de olabilir mi? İnorganik büyüme planımız yok. Hayat her zaman greenfield büyümüş bir şirket. Dolayısıyla yerinde üretimi ve kendi organizasyonumuzu kurmayı tercih ediyoruz. Her zaman fırsatlar olacaktır ancak yakın dönem için böyle bir planımız yok. Özgür Kölükfakı, Hayat ile en çok neyi başarmak istiyor? Bu şirkete imzanızı nasıl atacaksınız? İnsanlardaki potansiyeli açığa çıkararak tutkuyu aksiyona dönüştürerek kazanmak gibi bir liderlik vizyonum var. Başarmak için iyi ve etkili işler yapmak önemli ama temelinde insan var. Doğru ve yetkin liderliği çok önemsiyorum. Ekip arkadaşlarıma yapacağım her türlü katkı, onları kariyerlerinde bir noktaya getirecek. Onlara ilham olabilmek benim için öncelikli. Ne yapıyorsak tutkuyla yapmalıyız. İş sonuçları tabii ki önemli ama bundan 20 yıl sonra kimin hayatına nasıl dokunduğunuz hatırlanacak. Bu nedenle her zaman ekibe ilham vererek onların önünü açmaya çalışıyorum. Bunu yapınca da başarı zaten geliyor. Yeni inovasyon nereden gelecek? İnovasyonları hem mevcut bulunduğumuz kategorilerde yapmak hem yeni segmentlere girerek ek büyüme getirme planımız var. 2024`ün başında ıslak temizlik havlusu segmentine girdik. Yeni girişler olacak, 2024`te yeni kategorilere girmeyi planlıyoruz. Mevcut kategorilerimizdeki yakın kategorilere girmeyi önceliklendiriyoruz. Temizlik ve hijyen kategorileri odağımızda. Tüketici ne istiyor? En önemli gözlemleriniz neler?Tüketiciler her zaman her yerde uygun, erişilebilir, kaliteli ve inovatif ürün istiyor. Alım fırsatlarında daha büyük ve toplu alım yapabiliyor. Özellikle e-ticarette daha büyük sepet büyüklükleri görüyoruz. E-ticarette çok ciddi bir büyüme fırsatı görüyoruz. En önemli hedefleriniz neler? Hayat olarak içinde bulunduğumuz kategorilerin hemen hemen hepsinde lider konumdayız. Yeni kategorilere girerek onlarda da liderliği alma planımız var. 2024`te de çift haneli büyümeye ve pazar payı kazanmaya devam ederek liderliklerimizi güçlendirmeyi amaçlıyoruz.HAYAT`IN LİDERLİK AJANDASIDünyanın 4`üncü büyük markalı bebek bezi üreticisi ve Orta Doğu, Doğu Avrupa ve Afrika`nın en büyük temizlik kağıtları üreticisiyiz. Yıllık 12 milyar adet bebek bezi, 1 milyon ton deterjan, 4 milyar adet hijyenik ped ve 630 bin ton temizlik kağıdı üretim kapasitesine sahibiz. Temizlik kağıtları, ev bakım, bebek bakım, kadın bakım, yetişkin bakım ve kişisel sağlıkta 6 ana kategoride 16 güçlü markamızla 100`den fazla ülkedeyiz. Geleceğe hazırlıkta dijital dönüşüm, tüketici içgörülerine göre inovasyon yapmak, sürdürülebilirlik ve amaç odaklılık çok önemli. 2023`te global olarak 2,5 milyar dolar ciroya ulaştık. İhracat dahil global cironun yaklaşık yüzde 40`ı Türkiye`den sağlanıyor. 2023`te pek çok kategoride pazar payı kazandık. 2024`te de miktarsal büyüme trendini sürdüreceğiz. 2024`te de çift haneli büyümeye ve pazar payı kazanmaya devam edeceğiz. Tüketiciyi merkeze koyuyoruz. Portfolyo stratejisi uyguluyoruz. Amacımız, her yıl portföyümüzün yüzde 20`sini delist edip yeni ürünlere yer açmak. 2024`te yeni kategorilere gireceğiz. Temizlik ve hijyen kategorileri odağımızda. Yeni kategorilerde de liderliği alacağız.“HER AY 2 GÜN SAHADAYIM”“TÜKETİCİYİ DİNLİYORUM”Her ay en az 2 defa saha ziyareti ve en az 1 defa da tüketici dinlemesi yapmaya gayret gösteriyorum. Sabahtan akşama kadar ayda en az 2 günüm saha ve müşteri ziyaretiyle geçiyor. Marketlerdeki tüketicilerimizle konuşuyoruz. Tüketicilerle ayrı seanslar da yapıyoruz. Alışkanlık olarak sürekli gözlem yapmaya gayret gösteriyorum.TREND AVI Trendler Türkiye`de nereye gidiyor, dünyada nereye gidiyor? Ekibe bu anlamda verdiğim hedefler var. Özellikle pazarlama, ticari pazarlama ve satıştaki arkadaşların sahaya çıkma ve tüketicilerle konuşma hedefleri var. Tüketicilere ve müşteriye yakın olmanın çok önemli olduğunu düşünüyorum. Birinci elden tüketici içgörülerini en iyi şekilde hissetmenin bunları hem marka inovasyonlarımızda kullanabilmek hem marka kampanyalarımızda hayata geçirmek açısından önemli olduğunu düşünüyorum.“KAYNAKTAN RAFA MALİYET YÖNETİMİYLE KORUNUYORUZ”MALİYET Tüketicilerimize maliyet konusundaki yükleri mümkün olduğu kadar yansıtmama gayreti içindeyiz. Burada devreye tasarruf tedbirlerimiz giriyor. Hayat olarak hem global hem lokal pazarlarda en etkin alım stratejimizle en uygun alımları yapıp kaynaktan rafa en etkin maliyet yönetimini yapıyoruz.ENTEGRASYON İkincisi de üretimde uçtan uca entegrasyon gücümüz. Özellikle hijyen kategorisinde, bebek bezlerinde hammaddenin özel kumaş hale getirilmesinden ürün ambalajlarının üretilmesine kadar geniş kapsamda “uçtan uca entegrasyonu” Türkiye`de ilk kez gerçekleştirdik. Kocaeli`nde non-woven ve ambalaj üretimi yapan bir tesisimiz var. Dokunmadan ve örülmeden, son teknolojiyle oluşturulan bu özel kumaş, Molfix bezler, Molped hijyenik pedler, Joly ve Evony yetişkin bezleri ve Evony maskeler için özel ölçülerde kesiliyor.FORMÜL Aynı zamanda, Bingo`dan Molfix`e, Molped`den Papia`ya kadar markalarımızın esnek ambalajları üretiliyor. Ambalajların renk çeşitliliğinden baskılarına kadar tüm farklı uzmanlık gerektiren iş alanlarını tek çatı altında toplayarak uçtan uca entegrasyonda derinlemesine bir birikime sahibiz. Özetle formülümüz; birincisi kaynaktan rafa etkin maliyet yönetimi, diğeri de uçtan uca entegrasyon.

Özlem Aydın Ayvacı[email protected]ında bu zor döneme yönelik tedbirler konusunda herkes hemfikir. 2024, mali yapıyı koruma yılı olacak. Elbette bunun genel geçer adımları var. Nakit akışı, stok yönetimi, döviz gelirlerini artırma, vadelere mikro yönetim, tedarikçilerle uzun dönem ilişki geliştirme ve kredi kaynaklarını çeşitlendirme bunların başında geliyor. Büyük ölçekli ve konjonktürü önden okuyan şirketler de bu kalemlere yönelik “yakın takip” yöntemini uyguluyor.2024 için tüm ekonomik aktörlerin görüşü “Mali yapıyı korumak önemli” şeklinde… Peki mevcut konjonktürde mali yapıyı korumayı sağlamak ve 2024`ü “sağ salim” atlatmak nasıl mümkün? Deyim yerindeyse bunun için pek çok farklı cephede savaş verilmesi gerekiyor. 2024`te enflasyonla mücadele hala en önemli konu. Süveyş Kanalı`ndaki güvenlik sorunu, tedarik sürelerinin uzamasıyla maliyet artışlarına yol açıyor ve enflasyonla mücadelede zorluk çıkarıyor. Yavaşlayan bir ekonomik büyüme, yüksek faiz ve likidite darlığı ortamında işletme sermayesi yönetimi şirketler için her zamankinden daha önemli hale geliyor. Nakit akışını korumaksa günlük takip edilen bir ajanda maddesi. İş dünyası alacak vadelerini kısaltmaya çalışırken stok süresini de kısaltıyor. Yine 2024`ü yara almadan atlatmak için yurt dışı gelirleri artırmak önemli bir formül olarak ortaya çıkıyor. 2024 yılında enflasyonun yine yüksek olup yüksek faizi beraberinde getireceği, özellikle seçim sonrası parasal sıkılaşmanın kemerleri daha çok sıkmak anlamına geleceği de bilinen bir gerçek. NAKDE GÜNLÜK TAKİPPeki 2024`te mali yapıyı korumak için şirketler neler yapacak? Bunun en önemli yanıtlarından biri, nakit akışı... Nakit giriş ve çıkışları hangi sürede takip ediliyor? Nakit akışına ne zaman bakılıyor? Tüm bu soruların yanıtları şirketlerin gündeminde ilk sırada yer alıyor. Evyap CFO`su Ekrem Erdem, grup şirketlerinin nakit pozisyonunu günlük takip ettiklerini söylüyor. “Bilançodaki döviz pozisyonuna göre aktif-pasif yönetimi yaparak iş yaptığımız değişik ülkelerdeki devalüasyon tehditlerine karşı tedbir alıyoruz. Bilançonun aktifinde hangi para biriminden müşteri alacağımız varsa bilançonun pasifinde yine aynı para biriminden tedarikçi borcu ya da banka kredi pozisyonu oluşturuyoruz” diyor. Bilanço yönetiminde iş kollarının kârlılık oranlarının ve stratejik önceliklerinin de belirleyici olduğunu söyleyen Erdem, şöyle devam ediyor: “Stratejik bir önceliği yoksa kârlılığı düşük ancak işletme sermaye ihtiyacı yüksek olan ürün ve müşteri gruplarından uzak duruyoruz. Kârlı veya stratejik önemi olan ürünleri ve müşterileri önceliklendiriyoruz.” Canovate Group CFO`su Mehlika Hediye Yıldırım, “Şirketler kârsızlıktan değil, nakit akışını iyi yönetemediği için çok büyük darboğaza girebilir ve hatta batabilir. Hele de yüksek faiz ve parasal sıkılaşmanın olduğu bu gibi dönemlerde anlık, dellerin gözden geçirilmesi, sabit gelirgider kalemlerinin tek tek irdelenmesi, özetle nakit akışının dinamik yönetimi önemli” diyor. Döviz yönetiminin en az nakit akışı yönetimi kadar dikkat edilmesi gereken bir diğer nokta olduğunun altını çizen Yıldırım, “Yüksek enflasyon ortamı döviz bazlı mali tablolar üzerinden takip gerekliliğini de beraberinde getirdi. Enflasyon muhasebesi bilançolarda yerleşene kadar mali durumun bu şekilde takip edilmesi reel anlamda getiriyi algılamak için elzem. Nakit akışı, günümüzdeki gibi çalkantılı ortamlarda yeri geldiğinde anlık takip edilmesi gereken bir olgu” diyor. VADELER GERİ ÇEKİLİYOR İşletme sermayesi sağlamak ve nakit akışının etkin yönetimi için ön ödemeli ve kısa sürede nakde dönüşen satışların en uygun vade opsiyonuyla yapılması önemli. Uygun koşullarda tedarikçiden yapılan alımlar ve bu alımların kısa sürede üretime dönüşerek etkin satışın tamamlanması mali yapı için optimum denklemi oluşturuyor. Özellikle alacak vadelerinin kısaltılması nakit akışı için kritik. Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, etkin alacak yönetimi yaparak alacak tahsil sürelerini kısaltmaya çalıştıklarını söylüyor. Çaycı, alacak gün sayısını 55 günden 40 güne çektiklerini belirtiyor ve şöyle devam ediyor: “Müşterilerimizin talepleriyle bir denge sağlamak adına peşin tahsilat ve vadeli ödeme opsiyonlarına yönelik finansal çözümler uyguluyoruz. İşletme sermayesi ihtiyacımızı minimize etmek için nakit akış döngüsünü kısaltmaya çalışıyoruz ve borç yönetiminde önemli ithalatlarımız için stoklarımızı nakde dönüştürme süremizin üzerinde vadelerle ödeme yapıyoruz.” İDAŞ Satış Pazarlamadan Sorumlu Yönetim Kurulu Üyesi Bozkurt Şişman, şirketin mali yapısını kaynakların ve varlıkların dengeli kullanımı ve dağılımıyla korumayı planladıklarını söylüyor. Şişman, alacak vadelerinin satış hacmine göre değiştiğini belirtiyor ve “Alacak vadelerimiz bayilerimiz ve perakende satış noktalarımız özelinde farklılık gösteriyor. Perakende noktalarında bankaların kredi kartı vadeleri kullanılırken, bayilerde sipariş ve stok maliyetlerine göre süre 4 ayı buluyor” diyor. Europcar Mobilite Grup Türkiye CEO`su Fırat Fidan, “Alacak vadelerimizi 2 yıl içinde yarı yarıya kısalttık. Zaten düşük olan alacak vadelerimiz artık 4-5 günlere kadar düştü. Satışlarımızın çok büyük bölümü peşin. Alacak vadelerinin kısa olması şirketlerde daha fazla likiditeye ve daha rahat bir nakit akış yönetimine katkı sağlıyor. Ayrıca vadelerin kısa olması makro ekonomide talep yönlü enflasyon baskısını hafifletiyor” diye anlatıyor. STOKTA DOĞRU TAHMİN ÖNEMLİ Peki, şirketler mali yapılarını korumaya aldıkları bu dönemde stok seviyelerini nerede tutuyor? Ne kadar stok yönetilebilir ve mali yapıyı sıkıntıya sokmaz? L`oreal Türkiye CFO`su Onur Dizdaroğlu, önceliklerinin tüketici eğilimlerini doğru tahmin ederek adetsel büyümeye devam etmek olduğunu söylüyor. Dizdaroğlu, stok yönetimi hakkında şu bilgileri veriyor: “Nakit akışı dikkat edeceğimiz bir alan. Vadeler ve stok yönetiminde hassasiyetle ilerleyip yıl içinde nakit dengesinde sürprizlerle karşılaşmamayı planlıyoruz. Doğru satış tahminleri ve bunun ışığında üretim planlama, stok seviyelerini azaltmak için önemli faktörler olacak. Stok seviyesi her sektörde değişkenlik gösterebilir ancak tedarik zincirinde kırılmalar olduğu durumlar yaşanabileceği için 1-2 aylık tahmini satışı karşılayabilecek stoku tutmak iş akışını etkilemeyebilir.” BLC Yönetim Kurulu Başkanı Şahin Balcıoğlu, kendilerine maliyet olarak yansıyan verimsiz üretim süreçlerini azaltıp stok maliyetlerini düşürmek için yeni formüller üzerinde çalıştıklarını dile getiriyor. “Stok tutmak zorundayız. Çünkü ülkemizdeki üretimde yaratılabilecek en önemli fark hızlı tedarikçi olmak” diyen Balcıoğlu, bunu da ancak stoklu çalışarak elde edebileceklerini söylüyor. Balcıoğlu, şöyle devam ediyor: “Bu sayede ana ihracat pazarımız olan Avrupa`da rekabet edebiliyoruz. Önceleri toplu alımdaki fiyat avantajı ve stok ihtiyacı göz önüne alınarak ortalama 3-4 aylık stoklarımız olurdu. Şu anda hem finansman hem stok maliyetlerinin artması artık toplu alımlardaki avantajdan daha yüksek bir maliyet getiriyor. Bu nedenle 2-2,5 ay bandında stokla devam ediyoruz.” İŞLETME SERMAYESİNE DİKKAT! Koruma döneminde işletme sermayesi yönetimi bir diğer dikkat edilen konu. Doğanlar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, 2024 yılının özellikle son çeyreğine kadar dar boğazdan geçileceğini öngörüyor. “Nakit darlığı, krediye erişimde zorluk, alım gücündeki azalışla çarkları döndürmekte zorlanılan bir dönem olacak” diyen Doğan, şöyle açıklıyor: “Mobilya grubumuz, büyüyen ihracat hedefi, güçlü döviz pozisyonu ve işletme sermayesi optimizasyonu odağıyla her yıl artan başarısını devam ettirecek. Enerji grubumuz, döviz endeksli geliri, minimum alacak riskiyle faaliyet gösteriyor. 2024`ü temel olarak nakit akış ve bilançoya odaklanarak yönetmeyi hedefliyoruz. Bilançodaki ana odağımız nakit akışını da besleyecek işletme sermayesi yönetimi.” Penti CEO`su Mert Karaibrahimoğlu, 2024 yılı için reel olarak yüzde 20`nin üzerinde bir büyüme hedeflediklerini söylüyor. Enflasyon, kur dalgalanmaları, öngörülemeyen jeopolitik konular, tedarik zincirindeki sıkıntılar bir yana teknolojik değişimler ve iklim baskısı dolayısıyla Penti`de çok yönlü bir strateji belirlediklerini dile getiren Karaibrahimoğlu, mali yapılarını nasıl koruyacaklarını şöyle anlatıyor: “Bütçemiz ve temel performans göstergelerimizle maliyetlerimizi sürekli gözden geçiriyoruz. Tedarik yöntemlerini sürekli olarak değerlendirerek var olan kaynağımızı daha etkin kullanmak üzere yönetim stratejimizi belirliyoruz. Likiditeyi planladığımız seviyeye getirmeyi başardık.” Kutes İcra Kurulu Başkanı Ali Esat Kutmangil, “Stratejik bir yaklaşımla vadeleri etkin bir şekilde yönlendiriyor ve işletme sermayesini optimize ediyoruz. Borç yönetiminde borç devir hızımızı sürekli gözetiyoruz, böylece nakit akışımızdaki potansiyel riskleri minimize ediyoruz” diyor. DÖVİZ YÖNETİMİNakit akışı kadar döviz yönetimi de oldukça önemli hale geldi. Ariş Pırlanta Yönetim Kurulu Başkanı Kerim Güzeliş, “Borçlarımız alım yaptığımız pırlanta ve altından ötürü döviz bazlı olduğu için satışlarımızdan gelen parayı hemen dövize çevirerek enflasyondan etkilenmemeye çalışıyoruz. Kredi kartı satışlarımızı da vadesini beklemeden bankalarda nakde çeviriyoruz. Borç ödeme günü gelmişse borcumuzu ödüyoruz, gelmemişse dövize bağlayıp gününde ödüyoruz. İhracat ve online satışları çok önemsiyoruz” diyor. Mavi için de yurt dışı gelirler oldukça önemli. Mavi`nin Türkiye ve uluslararası pazarlarda, perakende, toptan ve e-ticaretteki büyüme trendi 2023 yılı boyunca devam etti. Mavi CEO`su Cüneyt Yavuz, değişimi doğru yönetmenin ve veriye dayalı kararlar almanın bugün her zamankinden daha değerli olduğunu söylüyor ve 2023`te esnek tedarik zinciri, doğru planlama, stok ve nakit akışı yönetimiyle sağlıklı bilanço yapılarını koruyarak şirket kârlılığını sürdürdüklerini belirtiyor. Yavuz, yurt dışı satışlarında da büyümeye devam ettiklerini anlatıyor ve “2023`te önceki yıla göre yüzde 12 artışla dünyada toplam 14 milyon denim satışı gerçekleştirdik” diyor. Anavarza Bal Genel Müdürü Can Sezen, giderler konusunda sürekli olarak değerlendirme yaptıklarını anlatıyor. Kâr dönüşü kısıtlı olan ve fayda endeksinde sorun oluşturan alanlarda giderlerini ortadan kaldırmaya veya azaltmaya çalıştıklarını söyleyen Sezen, “Döviz gelirlerinin artması şirketlere pek çok açıdan fayda sağlıyor. Biz de bu yıl ihracat hedeflerini önceki yıllara göre ciddi artırdık” diye konuşuyor. Pakun CEO`su Ertan Özgen, ihracatta çok güçlü olduklarını söylüyor ve “Döviz getirisi konusunda mevcut pozisyonumuzu korumaya ve ihracat bazlı büyümeye devam ediyoruz. Ancak giderler konusunda özellikle vadeli işlemlerde yeni tedbirler aldık ve faydasını da gördük. 2024`ün ikinci yarsısından itibaren dünya piyasalarındaki likidite akışının olumlu seyredeceğini düşünüyorum. Bu dönemde kredi kompozisyonunda döviz yatırımlarının miktarı da artırılabilir” diyor.FIRSAT TAKİBİ İş dünyasının bir kısmı krizlerin aynı zamanda fırsat zamanı olduğu konusunda hemfikir. Eczacıbaşı Holding CEO`su Atalay Gümrah, yatırıma devam edeceklerini söylüyor. Gümrah, şöyle özetliyor: “Bildiğimiz işlerde tüketicilerin davranışlarını, beklentilerini ve taleplerindeki değişimleri yakından izleyerek fırsat göreceğimiz yeni alanlarda iş birlikleriyle büyümekten imtina etmeyeceğiz. Suudi Arabistan`da seramik sağlık gereçleri ve endüstriyel mineral alanlarında ortaklık ve yatırım planlarımız var. Orta Doğu`da daha etkin olmak için hem üretim hem tedarik zinciri yatırımları planlıyoruz. Kazakistan ve Özbekistan`da başta metalik maden sahalarını geliştirmek üzere çeşitli iş birliği ve yatırım fırsatları üzerinde çalışıyoruz. Fas`ta temizlik kağıtlarında mevcut yatırımımızı ilave yatırımlarla ve fırsatlar oluştukça satın almalarla da Kuzey Afrika`da büyütmeyi, bu bölgeyi Afrika`da daha etkin olmak için bir üs olarak kullanmayı hedefliyoruz.” Boltaş CEO`su Selman Çoban da fırsatlara dikkat çekiyor. Son zamanlarda Kızıldeniz`de yaşanan sorunlar nedeniyle Uzak Doğu`dan Avrupa`ya olan erişimde ciddi sorunlar meydana geldiğini anlatıyor. Bunun ihracatçı şirketler açısından önemli fırsatlar yaratacağını ifade eden Çoban, “Bu bize de önemli faydalar sağlayacak” diyor. Arıkan Group Yönetim Kurulu Başkanı Mahmut Arıkan, “Yatırım programlarımızı nakit akış öngörülerimize göre dönemlere yaydık. Güçlü stok yönetimi ve buna bağlı iç kontrol anlayışıyla mevcut yapımızı güçlendirmek adına aldığımız stratejik kararları hayata geçireceğiz. Masraflar noktasında da bütçe yönetimimizi daha sıkı tutmayı ve sadık kalabilmeyi hedefliyoruz” diyor. HANGİ MALİ TABLO?Yeni dönemde gelir tablosuna mı yoksa bilanço ve nakit akış tablosuna mı bakılacağı bir başka soru. Elektra Elektronik Genel Müdürü Armağan Şakar, bu kritik soruya şu yanıtı veriyor: “Bilanço, işletmelerin anlık finansal durumunu gösteriyor. Yani belirli bir tarihteki varlık, borç, alacak, sermaye ve stok gibi kalemleri kontrol etmek için kullanılıyor. Dolayısıyla böyle dönemlerde sadece kazançlar ve maliyetlerin görülebildiği gelir tablosu yerine bilanço ve nakit akış tablolarının kullanılması daha efektif olacaktır. Şirketler zarar ettiği için batmaz, nakit akışını sağlayamadığı için batar. Bu yüzden, bu dönem nakit akışını iyi yönetebilenlerin güçlenerek ilerleyeceğini düşünüyorum.” Doruk Un Genel Müdürü ise farklı yönde görüş bildiriyor ve “Tabii ki gelir tablosu önemli, ancak bilanço ve nakit akış tablosunu da birlikte yönetmekte fayda var. Dövizle gelir artırmak için ihracat satışlarını artırıyor, iç pazarda satışların hammaddesi ve diğer ihtiyaçlarını TL borçlanarak kur riskinden korunmuş oluyoruz” diyor. Cushman & Wakefield I TR International Yönetim Kurulu Başkanı Tuğra Gönden ise “Nakit akışı yönetimi çok kritik olsa da temelinde kâr üretmek var. Dolayısıyla kaynaklarımızı kârlı işlere kanalize etmeye çalışıyoruz. Vadesinde tahsilat bunu destekliyor. Diğer yandan hizmetlerimizin çeşitliliği stratejik bakış açımızı destekleyip nakit akış ve kârlılık dengemizi korumamızı sağlıyor” diyor.“MALİ YAPIMIZI KORUYUP BÜYÜYECEĞİZ”GÖKŞİN DURUSOY AKKÖK HOLDİNG CEO`SUEN HIZLI VE UYGUN KAYNAK İşletme sermayesini dikkatli yönetmeye özen gösteriyoruz. Bu bağlamda işletme sermayesinin bileşenleri olan borç, alacak ve stok seviyelerimizi yakından takip ediyor ve alternatif yöntemler üzerinde çalışıyoruz. Finans kuruluşlarıyla yakın iletişim halindeyiz. Kritik anlarda ihtiyaca en uygun ve en hızlı kaynağı yaratabilecek konumda olmaya özen gösteriyoruz.KUR RİSKİNE HEDGING Şirketlerin yüksek kur riskine maruz kaldığı bu dönemde döviz pozisyonumuzu yönetmek için çeşitli hedging işlemleri yapıyor, kur dalgalanmalarından etkilenme riskimizi minimize ediyoruz. Zorlu ekonomik koşullar karşısında da mali yapıyı koruma ve büyüme potansiyelini artırma yolunda kararlılıkla ilerliyoruz.DAHA UZUN VADELİ KREDİ Grup şirketlerimiz borç servislerini karşılayabilecek durumda. 2024 yılı içinde hem vadesi gelen hem ilave oluşacak ihtiyaçları daha uzun vadeli kredilerle yönetmeyi planlıyoruz. Bunu sağlayabilmek için bankalarla yakın ilişkimizi sürdürüyoruz. Bankalarla yeni finansman kaynakları üzerinde düzenli olarak fikir alışverişinde bulunuyoruz.“İŞİ DEĞİL İŞLETME SERMAYESİNİ BÜYÜT”MAHMUT SEFA ÇELİK SİNPAŞ YKÜEN BÜYÜK MASRAF Sektörde oluşabilecek daralma riskine karşı aldığımız önlemlerin başında kendi arazilerimizi değerlendirmemiz geliyor. Şu anda en büyük masraf kalemi arsa fiyatları. Kendi arazilerimizi değerlendirmemiz ve kendi finansman modelimizle kontrollü ilerlememiz yılların verdiği güveni korumamızı sağlıyor.DARALMA 50 MİLYAR DOLAR Konut satış rakamları ciddi daraldı. Bu da sektörel bazda 50 milyar dolar civarında bir daralma anlamına geliyor. Maliyet baskısı ve konut kredilerindeki güncel durum elbette kârlılıkları etkileyecek. Ancak gayrimenkul uzun vadede kazandıran bir yatırım aracı olarak öne çıkıyor.“ZOR ZAMAN FORMÜLÜ” Gayrimenkulde en önemli gider artan inşaat maliyetleri. İnşaat malzemelerini yedeklemekse hem boyut hem maliyet açısından mümkün değil. Dolayısıyla proje başlangıçlarında toplu alımlar, kısa ödeme vadeleri ya da peşin alımlar gibi unsurlarla iskontolar alınabilse de genelde tercih nedeni olmuyor. Paraya ulaşımın pahalı ve zor olduğu dönemler için formülümüz “İşi değil işletme sermayesini büyüt.”TEMKİNLİ HAREKET Ülkemiz ve dünyada rekabetin ve belirsizliğin arttığı bu dönemde daha temkinli hareket etmenin elbette yeni fırsatları göz ardı etmeden hem grubumuz hem tüm işletmeler açısından doğru bir strateji olduğuna inanıyoruz. Dövizle geliri artırmak, giderleri azaltmak gerekiyor. Şu dönemde özellikle Almanya`da bu yatırımları çeşitlendirmek ve bu ayağımızı daha da kuvvetlendirmek üzerine çalışıyoruz.“2024`TE HEDEF YÜZDE 20 REEL BÜYÜME”İBRAHİM ERDEMOĞLU ERDEMOĞLU HOLDİNG YKB“YATIRIMLARDAN GELECEK” 2024`e yaklaşık yüzde 20 reel büyüme hedefiyle girdik. 2024`te yaklaşık 4 milyar dolar ciroya ulaşmayı hedefliyoruz. Büyümeyi, devreye giren yatırımlarımız ve kurumsal müşteri profilimizin sağlayacağını düşünüyoruz. Avrupa ve ABD`de devam eden durgunluğa ve finansal sorunlara karşın, enerji maliyetlerindeki dalgalanma ve Batılı ülkelerin Çin ile ilişkileri kaynaklı taleplerini Türkiye`ye kaydırması, hedeflerimize ulaşmamızda önemli etkenler olacak. MEMNUNİYET ESAS Bu yıl için önceliklerimiz kalıcı müşteri memnuniyeti, çalışan memnuniyeti, doğa ve çevreyi önemseyen sağlıklı ve sürdürülebilir büyüme. Halı ve polyester sektörlerinde çevre dostu ürünlere talep artıyor. Merinos ve SASA`da devam eden yüz milyonlarca dolarlık yatırımı 2024`ün sonuna kadar tamamlamayı hedefliyoruz. TÜRKİYE EKONOMİSİ Türkiye ekonomisi, dış ticaretteki gelişmelere ve döviz kurlarındaki dalgalanmalara oldukça duyarlı. Küresel ekonomik koşullar ve jeopolitik gelişmeler, bu alanlarda belirsizlik yaratabilir. Türkiye`nin devam eden enflasyon sorunu ve para politikasındaki kararlar, 2024 yılı ekonomik seyrini önemli ölçüde etkileyecek. Merkez Bankası`nın faiz oranları ve diğer para politikası araçları üzerindeki kararları, enflasyonun kontrol altına alınmasında belirleyici olacak.

Şeyma Öncel Bayı[email protected]`in kaptan koltuğunda 2023 Ekim`den bu yana Dr. ALİ TAHA KOÇ oturuyor. Koç`un Turkcell`in yeni dönemine ilişkin net bir yol haritası var. Veri, enerji, yapay zeka ve siber güvenlik olmak üzere dört odak noktası olduğunu söylüyor. Bu noktalara yönelik yatırımları artıracaklarının sinyalini veriyor. Abone sayısında doygunluğa ulaşan telekomda yeni dönemde dijital iş servislerinin, özellikle bulut bilişim ve veri merkezi işinin büyüme potansiyeline dikkat çekiyor ve “Hedefimiz, yakın gelecekte bu alanlardan bir Turkcell daha yaratmak” diye konuşuyor.Dr. Ali Taha Koç, 2018-2023 arasında Dijital Dönüşüm Ofisi Başkanı olarak Türkiye`nin dijitalleşmesinde söz sahibi isimlerden biri oldu. Döneminde hayata geçen e-devlet altyapısı dünyada ilk 3 arasına girdi ve örnek model olarak gösterildi. Koç, ekim ayından bu yana 107,1 milyar TL`lik cirosuyla Türkiye`nin önde gelen teknoloji şirketlerinden Turkcell`in kaptanı. İlk 90 günde şirketin organizasyon yapısını Ar-Ge odağına taşımak için değişimlere giden Koç, genel müdür yardımcısı sayısını azaltarak yeni organizasyonda uluslararası deneyime sahip inovasyon nosyonu güçlü kişilerle yoluna devam etme kararı aldı. Koç`un bu hamlesinin arkasında yeni dönemde çizdiği rotanın etkisi büyük. Koç, Turkcell`in veri, enerji, yapay zeka ve siber güvenlik olmak üzere 4 ana odağının olacağını söylüyor. Dijital iş servislerinin önemine vurgu yapıyor ve Turkcell`in yeni dönemde bir operatörden ziyade dijital sistem operatörü rolüne daha fazla odaklanacağının sinyalini veriyor. Bu konularda önemli iş birliklerinin de gündemde olduğunun altını çizen Koç, “Dünyadaki birçok uluslararası şirketin buraya gelip veri merkezi yatırımı yapma ve sistemlerini çalıştırma iştahı olduğunu söyleyebilirim. Biz de bu alandaki yatırım odağımızı bir üst seviyeye taşıyarak `hyper-scaler` küresel bir markayı Türkiye`ye getirmeyi hedefliyoruz. 2024 yılında bu hedefimizi gerçekleştireceğiz. Bir diğer önemli hedefimiz ise dijital iş servislerinden, özellikle bulut bilişim ve veri merkezi işlerimizden bir tane daha Turkcell yaratmak. Bu hedefimize yakın gelecekte ulaşmayı planlıyoruz” diyor. Yeni genel müdür Ali Taha Koç`la Turkcell`in yeni rotasını ve hedeflerini konuştuk: Dijital Dönüşüm Ofisi Başkanı`ydınız. Şu an Türkiye`nin önde gelen teknoloji şirketlerinden Turkcell`in genel müdürü oldunuz. Göreve gelme süreciniz nasıl gelişti?Cumhurbaşkanlığı Dijital Dönüşüm Ofisi Başkanlığı`nı 2018-2023 arasında gerçekleştirdim. Kamunun en büyük dijitalleşme projelerinden biri olan e-devlet kapısının sorumlusuydum. E-devlet kapısı, Türkiye`de herkese hizmet veren ve 2018`de göreve geldiğimizde bin adet hizmeti, 30 milyon kullanıcısı olan bir yapıydı. 5 yılda kullanıcı sayısını 65 milyona, hizmet sayısını 7 bine çıkardık. Dünyadaki muadillerine baktığınız zaman ilk 3`e girecek ölçekte bir e-devlet kapısı oluşturduk. Şu anda 65 milyon kişinin kullandığı bir elektronik devlet altyapısı dünyada yok. 2023 Ekim`de de Turkcell Genel Müdürü oldum. Aslında benim uzmanlığım kablosuz iletişim ve dijital komünikasyon. Bilkent Elektrik Elektronik Mühendisliği mezunuyum. Mezun olduktan sonra ABD`de University of Texas`ta kablosuz iletişim alanında doktoramı tamamladım. Daha sonra dünyanın en büyük teknoloji şirketlerinden olan Intel`de 9 yıl Ar- Ge mühendisi olarak çalıştım. Kablosuz iletişim üzerine 63 patentim var. 2013`te Intel`de en fazla patent çıkaran 10 mühendis arasındaydım. 2014`te Türkiye`ye kesin dönüş kararı aldım. Sayın Cumhurbaşkanımız, o zaman Başbakandı. Önce teknoloji alanında Başbakan Baş Müşaviri oldum. 2018`de Dijital Dönüşüm Ofisi`ne geçtim. Kamunun dijitalleşmesi üzerine çalıştım. Şu anda da Turkcell`de tüm özel sektör ve vatandaşlarımızın dijitalleşme süreçlerini gerçekleştirmek için çalışıyoruz. İlk 90 gündeki hareket planınız ne oldu? Bizim bir mottomuz var. Turkcell ilk günden beri bu mottoyla devam ediyor: Turkcell=Teknoloji. Türkiye`deki ilk Alo, ilk SMS, ilk MMS, ilk mobil ödemede kısacası teknolojiyle alakalı vatandaşımıza dokunan ilklerde hep Turkcell`in imzası var. Bizim odağımızda da hep bu olacak. Yenilikçi çözümler ve dijital dönüşüm en önemli gündemimiz. İlk 90 günde de vatandaşlarımıza hangi yeni teknolojileri sunabiliriz konusu üzerinde çalıştık. Bu amaçla ilk olarak organizasyonda bir dönüşüm gerçekleştirdik. İlk 90 günde genel müdür yardımcısı sayımızı azalttık. GMY`lere verdiğimiz görevlerin sınıflandırmasını değiştirdik. Daha odaklı olmaya başladık. Burada amacımız verimliliği artırırken yalın ve işlevsel bir yapıya da kavuşmaktı. Organizasyon olarak en önem verdiğimiz konulardan biri de Ar-Ge ve inovasyon. Bu nedenle göreve getirdiğimiz genel müdür yardımcılarımız uluslararası tecrübeye sahip ve Ar-Ge nosyonu olan arkadaşlar oldu. Yenilikçilik odağında ne tür değişimler yaşayacak şirket? Bundan sonra Turkcell`i yenilikçi teknolojilerle, TÜBİTAK ve AB projeleriyle daha fazla iç içe göreceksiniz. Ben bir Ar- Ge direktörü olarak dünyanın en büyük çip şirketinde çalışırken de bu konu çok önemliydi. Bu yatırımlar bugünü kurtarmak için yapılmaz, bu yatırımlar ülkenin ve şirketin geleceğini kurtarmak içindir. Siz pazarlamaya yönelik ya da müşteri memnuniyetini artırıcı kısa vadeli çözümler üretebilirsiniz. Ancak Turkcell`in uzun vadeli düşünmesi lazım. Yenilikçilik anlamında hangi alanlara odaklanacaksınız? Veri, enerji, yapay zeka ve siber güvenlik olmak üzere dört ana odağımız var. Bu dört odak, 2024 ve sonrası yatırımlarımızın da belirleyicileri olacak. Bugüne kadar yaptığımız projelerde şunu gördük: Dijital dönüşümün en önemli sacayağı insan, iş süreçleri ve teknolojik unsurlardır. Turkcell`de teknolojik unsurlar var, iş süreçlerimiz oturmuş durumda. Ancak kullanıcıları eğitmemiz, dijital okuryazarlıklarını artırmamız lazım. Bir sosyal sorumluluk projesi olarak önce çalışanlarımızın sonra da dokunduğumuz insanların dijital okuryazarlığını üst seviyeye çıkarmamız gerekli. Bunu çalışanlarımız nezdinde başlattık. DigiT Masters programıyla çalışanlarımızı yapay zeka, veri analitiği, siber güvenlik gibi alanlarda eğitiyoruz. Yapay zeka dünyayı ele geçirmeyecek ancak yapay zekayı bilenler, bilmeyenlerin önüne geçecek. Yeni dönemde en büyük korku yapay zekanın insanın yerini alacak olması. Sizin konuya bakışınız nedir?Yapay zeka dediğimiz teknoloji biraz kompleks. İnsanlar da içine girdikleri zaman anlayacak ki yapay zeka hata yapan ve yapacak olan bir yapı. Bu nedenle bizim “human in the loop” diye adlandırdığımız insanın mutlaka işin içinde olması şart. Yani insansız bir yapay zeka düşünülemez. Veri toplama sırasında mutlaka hatalar olacaktır. İnsanlar, inisiyatif alabilen varlıklar olduğu için hataları düzeltir. Sonuçta yapay zeka elindeki veri setine göre çıktı üretir. Elindeki veri seti yanlış olduğu zaman doğal olarak inisiyatif alamaz ve yanlış veri üretir. Dünyadaki en önemli konulardan biri de bu: Verilerin içindeki ön yargıların ortadan kaldırılması gerekiyor. Turkcell olarak 4 yıl önce bunun farkına vardık zaten. 2020 yılında Turkcell kendi yapay zeka etik değerlerini oluşturdu. Bu, bizim için çok değerli. İnsanı odağa alan ve burada, verinin sahipliğinden kullanımına kadar belli normları set etmiş bir şirketiz. 2023, Turkcell için nasıl bir yıl oldu? Turkcell, geçen yılı çok güçlü bir şekilde kapattı. Sonuçlarımız vermiş olduğumuz hedeflerin her birinin üzerinde gerçekleşti. Bu anlamda mutluyuz. 2023 yılında enflasyon muhasebesine göre düzenlenmiş sonuçlara göre ciromuz yıllık bazda yüzde 14,6 artarak 107,1 milyar TL oldu. Gelirlerimiz ve kârlılığımız da çok arttı. FAVÖK yüzde 19,9 artarak 43,9 milyar TL`ye ulaştı. Net kâr, geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 82,5 artışla 12,6 milyar TL olarak gerçekleşti. Toplam yatırım harcamalarının gelire oranı ise yüzde 21 oldu. Bu konjonktürde yeni abone kazanımında performansınız nasıl oldu? Yeni abone kazanımlarımıza 2023`te de devam ettik. Mobil tarafta yüksek gelir katkısı sağlayan faturalı abone odağını sürdürerek 1,6 milyon net faturalı abone kazandık. ARPU dediğimiz her birimde kullanıcımızdan kazandığımız ortalama gelir (average revenue per user) de son çeyrekte yüzde 85 arttı. 2023`te toplam 386 bin haneye daha uçtan uca fiber hizmet götürdük. Toplamda 5,8 milyon haneye ve 2,3 milyon fiber abone sayısına ulaştık. Büyüme daha çok hangi alanlardan geldi? Büyüme odağımıza baktığımız zaman hala en büyük işimiz mobil. GSM operatörlüğü bir comodity, yani emtia olmaya başladı. Elektrik, su dağıtmak gibi… Bu nedenle tüm operatörler kesinlikle yeni alanlara girmenin peşinde. Biz de farklı alanlara odağımızı daha fazla kaydırıyoruz. Yani rekabet mobilin dışına kayıyor. Peki siz mobil dışında hangi alanlarda büyük potansiyel görüyorsunuz?Son 10 yılı değerlendirdiğimiz zaman telekom operatörlüğü mü daha kârlı, operatörlüğün üzerinden uygulama oluşturup gelir elde etmek mi daha kârlı diye bakarsak çok aşikar bir şekilde ikinci seçenek ön plana çıkıyor. Yani telekom operatörlerinin vermiş olduğu data hatları üzerinden oluşturulan OTT (over the top) uygulamalarla gelir üretmesi kesinlikle daha kârlı. Bu nedenle Turkcell bir dijital operatör olarak her zaman sadece data hattı satan değil, onun üzerine uygulama yazan, uygulamaları olan bir şirket oldu.Bu işleriniz geçtiğimiz yıl nasıl bir performans sergiledi? Özel sektör ve kurumların dijitalleşmesi için dijital iş servisleri birimine sahibiz. Bu işimiz geçen yıl yüzde 23 büyüyerek 10 milyar TL`nin üzerinde bir ciro yaptı. Biz bireylerin, şirketlerin ya da kurumların hayatına sadece bir hatla girsek bile bunun arkasından vermiş olduğumuz hizmetlerle onların hayatına penetre oluyoruz. TV+, BiP, fizy, lifebox, GAME+ gibi markalarımızla eğlence konusunda hayatlarına dahil oluyoruz. Bunun yanında techfin odaklı şirketlerimiz olan Financell, Paycell ve Wiyo var. Wiyo portföyümüzdeki en yeni şirket. 6 ay önce kuruldu. Telefonunuzu düşürdüğünüzde çıkacak maliyeti biz sigortayla karşılıyoruz. Şu anda 500 bin poliçeye ulaştık. Odak alanlarınızdan birinin veri olduğunu söylediniz. Bu alanda neler yapıyorsunuz?Dijitalleşen dünyada veri oldukça fazla. Bu verilerin saklanması ve depolanması çok önemli bir konu. Burada da Turkcell resmin içine giriyor. Türkiye`nin lider veri merkezi işletmecisiyiz. Kendi işlerimizi yapan toplam 33 veri merkezimiz var. Bunların 4`ü yeni nesil veri merkezi. Veri merkezlerimiz için 2019`dan bu yana 330 milyon Euro yatırım yaptık. Bireysel ve kurumsal müşterilerimizin tüm verilerinin buluta taşınması konusunda onlara yardımcı oluyoruz. Türkiye`de birçok veri merkezi görebilirsiniz. Bunlar genellikle bir binadan dönüştürme yapılar oluyor. Ancak biz sıfırdan, sadece veri merkezi olması için tasarladığımız merkezlere sahibiz. Türkiye`deki bireylerin ve kurumların yanı sıra bölge ülkeleriyle birçok global şirket de Turkcell`in veri merkezi hizmetlerini ve bulut çözümlerini kullanıyor. Tier-3 Tasarım, tesis ve operasyonel sürdürülebilirlik alanlarında uluslararası sertifikalara haiz ilk şirket olma özelliğine sahibiz. Veri merkezlerimizi 9 şiddetindeki bir depreme dayanıklı şekilde inşa ettik. Şu anda kaç kurumun verisi sizde saklanıyor?Turkcell dışında yerli ve yabancı yaklaşık 4 bin şirketin verisini koruyoruz. Bu verileri sadece siber tehditlere karşı değil, doğal afetlere karşı da koruyoruz. Daha fazla veri merkezi açma planınız var mı?Dünyadaki birçok uluslararası şirketin buraya gelip yatırım yapma ve sistemlerini çalıştırma anlamında iştahının kabardığını söyleyebilirim. Biz de bu alandaki yatırım odağımızı bir üst seviyeye taşıyarak “hyperscaler” küresel bir markayı Türkiye`ye getirmeyi hedefliyoruz. 2024 yılında bu hedefimizi gerçekleştireceğiz. Bu konuda kimlerle konuşuyorsunuz? Bu konuda görüşmelerimiz sürüyor, ancak şu noktada isim veremem. Dijital iş servisleri gelirlerindeki potansiyelden bahsettiniz. Veri merkezleri gelirleri ve bulut servislerinin buna katkısı ne oldu? Veri merkezleri yüzde 61, bulut servis gelirimiz ise yüzde 50 artarak dijital iş servislerimizin gelirlerinin yüzde 23 büyümeyle 10 milyar TL`ye ulaşmasına destek oldu. Bugüne kadar sistem entegrasyonu ve yönetilen hizmetlerde 3 bin 500`ü aşkın proje sayısına ulaştık. 2023 yılından sonra gelire dönüşecek olan projelerin kontrat değeri 3,1 milyar TL oldu. Tüm bu alanlarda önümüzdeki döneme yönelik hedefleriniz neler?Bizim hedeflerimizden en önemlisi dijital iş servislerinden, özellikle bulut bilişim ve veri merkezi işlerimizden bir tane daha Turkcell yaratmak. Bu hedefimize yakın gelecekte ulaşmayı planlıyoruz. Türkiye, internet kullanımında dünyada 15`inci sırada yer alıyor. Dijital dünyayla çok iç içe bir toplumuz. Yaklaşık günde 7,5 saat internet ortamında kalıyoruz. Bu kadar veri üretilen bir dünyada o verilerin Türkiye içinde kalması bizim için çok önemli. Bu işin potansiyelinin çok büyük olduğunu düşünüyoruz.Sektörde abone sayısı anlamında bir doygunluk göze çarpıyor. Burada daha gidecek yol var mı? Telekom sektöründe kullanıcı sayımızı belli bir seviyeye ulaştırdık. Türkiye`de 91 milyon mobil abone var. 84 milyon da 4,5 G kullanıcısı var. Nüfusun yüzde 1,02 gibi üzerinde bir oranla daha fazla abonelik mevcut. Daha fazla abone yapma şansımız kalmadı. O zaman büyümeyi nereden sağlayacağız? Bu konuda iki yol izlemek mümkün. Yeni işlere girmek ya da dünyada yükselen trend olan nesneleri birbirine bağlamak. Biz IOT teknolojisiyle nesneleri bağlayan bir Turkcell olmak istiyoruz. 5G teknolojisinin gelmesiyle beraber daha fazla nesnenin bağlanabileceği bir network oluşturmak mümkün olacak. İşte o zaman akıllı fabrikalardan, akıllı şehirlerden bahsedeceğiz. İnsan sayısından daha çok nesne sayısına odaklanacağız. Nesnelere olan hizmetimizi nasıl kaliteli hale getirebiliriz konusuna bakacağız.“2050`DE NET SIFIR ŞİRKET OLACAĞIZ”DÜNYAYA FAYDA Telekom şirketleri, Türkiye`nin 1 yıllık toplam elektrik tüketiminin yüzde 1`ini tüketiyor. Bizlerin herkesten fazla bu alana eğilmesi gerekiyor. Bu yüzden, “Sanayi devriminin iklim krizini teknoloji devrimiyle yeneceğiz” diyoruz. Şu anda zaten yüzde 100 yenilenebilir enerji kullanıyoruz. Aynı zamanda Turkcell Enerji şirketimizle yenilenebilir enerji de üretiyoruz. Bu yıl globalde 21 binin üzerinde şirketin sürdürülebilirlik çalışmalarının ve sonuçlarının değerlendirildiği CDP İklim Değişikliği raporlamasında takdir edilen 353 şirket arasına ve `A` listesine girdik. Bu bakımdan ülkemizin tek telekomünikasyon şirketiyiz.BÜYÜK YATIRIM Şu anda 18 MW gücünde rüzgar enerjisi santralimiz var. Bunun yanı sıra 300 MW arazi tipi güneş enerjisi santrali yatırımına da devam ediyoruz. İkinci çeyrekte bunun 54 MW`ını açmayı planlıyoruz. Türkiye`nin değişik yerlerinde güneş tarlalarına 240 milyon dolarlık yatırım yapacağız. 2024 yılı sonuna kadar toplamda 2 bin 400 Greensite`ı devreye almayı hedefliyoruz. 2026 itibarıyla yeşil enerji kaynaklarından sağlanacak üretimle Turkcell toplam elektrik ihtiyacının yüzde 65`ini karşılamayı planlıyor. Nihai hedef ise 2050`de net sıfır şirket olmak.RAKAMLARLA TURKCELLGrup gelirleri yıllık bazda yüzde 14,6 reel büyüyerek 107,1 milyar TL, FAVÖK ise yüzde 19,9 oranında artarak 43,9 milyar TL oldu. Net kâr, geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 82,5 artışla 12,6 milyar TL gerçekleşti. Turkcell`in yatırımlarının gelire oranı yüzde 21 seviyesinde sonuçlandı.2023 yılında 1,6 milyon faturalı net abone kazandık.386 bin haneye daha uçtan uca fiber hizmet götürerek ulaşılan hane sayısını 5,8 milyona çıkardık. Fiber abone sayısı ise 2,3 milyona ulaştı.Turkcell ekosisteminde yer alan TV+, BiP, fizy, lifebox, GAME+ ve dijital reklamcılık servisleri büyümenin lokomotifi oldu. Bu servislerde tekil ücretli kullanıcı sayısı yıllık bazda yüzde 9 artarak 5,6 milyona yükseldi.Turkcell Dijital İş Servisleri`nin gelirleri yıllık bazda yüzde 23 artarak 10 milyar TL`yi aştı. Turkcell, 2024 yılında yatırımlarının gelire oranının yüzde 23 olmasını bekliyor.SİBER GÜVENLİKTE GLOBAL OYUNCU OLMA HEDEFİETKİN İŞ BİRLİKLERİ Siber güvenlikte global oyuncu olmak amacıyla yeni nesil savunma merkezlerini ve katma değerli servisleri çeşitlendirmeyi planlıyoruz. Turkcell`in bu alandaki ana hedefi, yeni nesil teknolojileri kullanarak yapay zeka destekli ve değer katan inovatif ürünler geliştirmek. Etkin iş birlikleriyle yerli ürün ve servis şirketlerine destek olup yatırım yaparak birlikte global pazara çıkmak da yol haritamızda yer alıyor.GÜNDEM YAPAY ZEKA 2024`te tüm sektörlerde öncelikli gündemin yapay zeka olmasını bekliyoruz. Üretken yapay zeka, nesnelerin interneti, doğal dil işleme teknolojisinin gelişimi gibi katlanarak büyüyen alanlar, endüstrileri dönüştüreceği gibi sosyolojik etkileriyle de herkesin gündeminde olmaya devam edecek. Turkcell olarak, yapay zeka çözümlerini şirket operasyonlarımızın her alanına etkin bir şekilde entegre ederken yapay zekanın etik kullanımını gözeterek gerekli aksiyonları alıyoruz.“DİJİTAL SERVİSLER BÜYÜMEYİ DESTEKLEDİ”TAŞIYICI KOLON Dijital ürün ve servisler, sektörümüzün taşıyıcı kolonları haline gelmeye başladı. Stratejik önemde gördüğümüz dijital servislerimiz de finansallarımızı güçlü bir şekilde destekliyor. TV+, BiP, fizy, lifebox, GAME+ ve dijital reklamcılık servisleri Turkcell`in büyümesinin ana destekçileri oldu diyebilirim. Bu markaların tekil ücretli kullanıcı sayısı yıllık bazda yüzde 9 artarak 5,6 milyona yükseldi. TV+`ın IPTV müşteri sayısı 1,4 milyona erişti. ÖDEME SİSTEMLERİ Bireysel ve kurumsal müşterilerin finansman ihtiyaçlarına göre ürün portföyünü çeşitlendiren Financell şirketimiz de var. Bugüne kadar 7 milyon tekil müşteriye ve 40 milyar TL kredi hacmine ulaştı. Financell`in kredi portföyü 6,2 milyar TL`ye yükselirken yeni ürün, projeler ve faiz oranlarının artışıyla yıllık bazda gelirleri yüzde 28 büyüyerek 2,4 milyar TL oldu. Paycell yüzde 29`luk bir artışla gelirlerini 2,2 milyar TL`ye taşıdı. Paycell`in 2023 yıl sonunda kullanıcı sayısı 8 milyon oldu.

Tuba İ[email protected] projelerin başarı hikayelerine karşı arka plandaki zorluklar sıklıkla göz ardı edilir. Prof. Bent Flyvbjerg ve Dan Gardner`ın kaleme aldığı “How Big Things Get Done: The Surprising Factors Behind Every Successful Project, from Home Renovations to Space Exploration” (Büyük İşler Nasıl Yapılır: Ev Yenilemeden Uzay Keşfine Kadar Her Başarılı Projede Karşılaşılan Sürpriz Faktörler) adlı kitap, işte bu gerçekleri anlatıyor. 16 bin projeyi analiz eden yazarlar, başarılı projelerin ardında 5 kritik yaklaşım olduğunu ortaya koyuyor.Dünya genelinde projelerin yüzde 70`i müşteriye ya da muhatabına ulaşamadan başarısız oluyor. Doğru yönetim ise bu oranı 20 puan azaltabiliyor. Bent Flyvbjerg ve Dan Gardner`ın kaleme aldığı “How Big Things Get Done: The Surprising Factors Behind Every Successful Project, from Home Renovations to Space Exploration” (Büyük İşler Nasıl Yapılır: Ev Yenilemeden Uzay Keşfine Kadar Her Başarılı Projede Karşılaşılan Sürpriz Faktörler) adlı kitap, devasa ölçekteki projelerin gerçekleştirilme sürecindeki zorlukları, başarısızlıkları ve bu süreçlerde sıkça göz ardı edilen gerçekleri ele alıyor. Prof. Bent Flyvbjerg, dünya çapında tanınan bir akademisyen ve büyük projelerin planlanması, karar verme süreçleri ve başarısızlık nedenleri üzerine çalışan bir uzman. Oxford Üniversitesi Said Business School`da öğretim üyesi olan Flyvbjerg, bu alandaki derin bilgisiyle kitabın ana hatlarını oluşturdu. Kitabın diğer yazarı Dan Gardner ise risk algısı, karar verme süreçleri ve psikolojisi üzerine yazdığı eserlerle tanınan bir gazeteci ve yazar. 16 BİN PROJEYazarlar, kitap için 1910`dan günümüze kadar 136 ülkede gerçekleştirilen 16 binden fazla projeyi analiz etti. Bunun sonucunda devasa projelerin büyük çoğunluğunun bütçe ve zaman sınırını aşma eğiliminde olduğu ortaya çıktı. Sadece bu değil yazarlar, devasa projelerle ilgili başka gerçekleri de rakamlarla ortaya koydu. Örneğin bu projelerin yüzde 90`ından fazlası, bütçe ve zaman çizelgesini aştı. Daha da çarpıcı olanıysa sadece yüzde 1`inin planlandığı gibi zamanında tamamlanıp beklenen faydayı sunması oldu. Özellikle BT projeleri, maliyet aşımında korkunç bir istatistiğe sahip. BT projelerinin yüzde 18`inin maliyetinin öngörülenin yüzde 50 üzerinde olduğu ve ortalama süre aşımının yüzde 447`ye ulaştığı da ortaya çıkan başka bir gerçek. Peki devasa projeler nasıl başarıya ulaşır? Yazarlar, yaptıkları analizlerde büyük projeleri başarıya taşıyan 5 kritik yaklaşımı ele alıyor. Bu yaklaşımlar ise şöyle… 1 SAĞDAN SOLA DÜŞÜNMEYazarların ortaya koyduğu sağdan sola düşünme yöntemi, büyük projeleri başarıya götüren ilk yaklaşım. Buna göre bir proje, son hedefe odaklanmalı ve bu hedefe nasıl ulaşılacağı planlanmalı. Yazarlara göre mutfak yenileme projelerinden daha büyük ve karmaşık olanlara kadar tüm ölçekteki projeler için de bu yaklaşım son derece değerli. Bent Flyvbjerg ve Dan Gardner`a göre projeler, genellikle belirli bir teknolojiyi veya çözümü uygulama konusunda yanılgıya düşebiliyor. Ancak asıl mesele, bu teknolojinin gerçekten gerekli olup olmadığını sorgulamakta yatıyor. Örneğin yüksek hızlı trenler göz alıcı tasarımlarıyla çoğu kişiyi etkilese de asıl görevinin insan ve mal taşımak olduğunu anlatan yazarlar, bu temel hedefin daha az maliyetle veya farklı bir teknoloji kullanarak daha etkin şekilde gerçekleştirilip gerçekleştirilemeyeceğini tartışmak gerektiğini söylüyorlar. Örnek olarak da Kaliforniya`nın yüksek hızlı tren projesinin başlangıçta tahmin edilen 33 milyar dolarlık maliyetinin 80 milyar dolara fırlamasını gösteriyorlar. Yazarlardan Flyvbjerg, “Berlin Brandenburg Havalimanı, başlangıçtaki hedefine ulaşmada ciddi zorluklar yaşadı ve açılışı, planlanan tarihten yıllar sonra gerçekleşebildi. Bu, proje yönetimindeki eksikliklerin, maliyet ve zaman açısından nasıl büyük sonuçlar doğurabileceğinin çarpıcı bir örneği” diye konuşuyor. 2006`da tamamlanması planlanan Berlin Brandenburg Havalimanı 2020 yılında tamamlanırken 2 milyar Euro olarak öngörülen maliyetin 7 milyar Euro`yu aştığı tahmin ediliyor. 2 LEGO PRENSİBİ Bent Flyvbjerg ve Dan Gardner, büyük projelerin yönetiminde “Lego Prensibini” benimsemenin hayati önemde olduğunu söylüyor. Projelerin küçük ve yönetilebilir parçalara ayrılmasının karmaşıklığı azalttığını ve yönetim sürecini kolaylaştırdığını anlatan yazarlar, Empire State Binası`nın sadece bir yıldan biraz fazla sürede tamamlanmasının bu yaklaşımın etkinliğine güzel bir örnek teşkil ettiğini vurguluyorlar. Flyvbjerg ve Gardner`a göre her bir modülün ayrı ayrı tamamlanması projenin hızla ilerlemesini ve olası sorunlara çabuk çözümler üretilmesini sağlıyor. “Projeler büyüdükçe ve karmaşıklaştıkça detaylı planlama ve modüler yaklaşımın önemi daha da artıyor” diyerek Elon Musk`ın Tesla ve SpaceX gibi projelerinde de modülerleşme prensibini başarıyla uyguladığına dikkat çekiyorlar. Tesla`nın Gigafactory`sinin küçük modüler birimlerden oluşması ve SpaceX`in Falcon roketlerinin modüler tasarımı, onlara göre bu yaklaşımın nasıl yenilikçi sonuçlar doğurabileceğinin bir ispatı. Norveç`teki küçük ölçekli hidroelektrik projeleri ve Madrid Metro`sunun genişlemesi gibi örneklerle de modülerleşmenin maliyet ve zaman yönetimi üzerindeki olumlu etkilerini anlatan Flyvbjerg ve Gardner, büyük hedeflere ulaşmak için küçük parçaların stratejik olarak nasıl birleştirileceğinin önemine vurgu yapıyor. 3 KRİTİK DENEYİMLER Bent Flyvbjerg ve Dan Gardner, önceki deneyimlerden yararlanmanın projelerin başarılı bir şekilde yönetilmesinde kritik bir rol oynadığını söylüyor. Özellikle Olimpiyat Oyunları gibi büyük ölçekli etkinliklerin organizasyonunda geçmişten alınan derslerin önemine dikkat çekiyorlar. Gardner, “Her Olimpiyat oyunu, geçmişte yapılmış olanlardan öğrenilecek çok şey sunuyor” diyerek 1976 Montreal Oyunları`nın aşırı mali yükünü, tekrarlanan hatalardan kaçınmanın ve öğrenilen derslerin uygulanmasının gerekliliğinin somut bir örneği olduğuna dikkat çekiyor. Londra`da düzenlenen 2012 Olimpiyat Oyunları`nın çevresel sürdürülebilirlik ve yeşil bina standartlarına büyük önem vererek önceki oyunlardan alınan dersleri başarıyla uyguladığını anlatan Flyvbjerg, “Londra Olimpiyatları sürdürülebilirlik konusunda geçmiş oyunlardan edinilen deneyimlerin uygulanmasıyla öne çıktı” diyor. Big Dig gibi karmaşık inşaat projelerinin de gelecek için değerli öğrenme fırsatları sunduğunu anlatan Gardner, “Big Dig`in karşılaştığı zorluklar, benzer büyüklükteki projeler için kıymetli dersler içeriyor” şeklinde konuşuyor. Uluslararası havalimanı inşaatları da deneyim paylaşımının önemli olduğu projeler arasında. İstanbul Havalimanı da dünyanın dört bir yanındaki benzer projelerden edinilen deneyimler göz önüne alınarak lojistik planlaması ve inşaat süreci yönetimi optimize edilmiş bir proje. 4 SİMÜLASYON Yazarlar, başarılı projelerin arkasındaki önemli bir diğer sırrın simülasyon ve tekrar olduğunu vurguluyor. Bu metodolojinin Bilbao`daki Guggenheim Müzesi, Los Angeles`taki Walt Disney Konser Salonu, Prag`daki Dans Eden Ev gibi eserlerin mimarı Frank Gehry ve animasyon stüdyosu Pixar tarafından kullanıldığını ifade eden Gardner, “Gehry, binalarının tasarımlarını dijital simülasyonlar aracılığıyla detaylı bir şekilde test ederken, Pixar film yapım sürecindeki senaryo ve story board aşamalarında sürekli olarak geri bildirim alıp gerekli düzenlemeleri yaparak projelerin daha detaylı ve güvenilir bir şekilde planlanmasını sağladı” diyor. Simülasyon ve tekrar metodunun başka bir etkili uygulaması da havacılık endüstrisinde görülüyor. Boeing ve Airbus gibi uçak üreticileri, yeni uçak modellerinin tasarım ve test süreçlerinde yoğun bir şekilde simülasyon teknolojilerinden yararlanıyor. Ünlü video oyunu şirketi Blizzard Entertainment`ın geliştirme sürecine dikkat çeken Gardner, “Blizzard, oyunlarını piyasaya sürmeden önce geniş beta test süreçleri aracılığıyla simülasyon ve tekrar yöntemini kullanır. Bu, oyunların kullanıcılar tarafından karşılaşılabilecek her türlü senaryoda test edilmesini ve olası hataların düzeltilmesini sağlıyor” diyor. 5 GERÇEK BİR TAKIMDan Gardner, büyük projelerin başarısının temelinde, gerçek bir takım oluşturulmasının yattığını vurguluyor ve Londra Heathrow Havalimanı Terminal 5`in inşasını bu anlayışın önemli bir örneği olarak gösteriyor. Gardner, “Projede liderlik yapan ekip içinde psikolojik güven ortamı oluşturularak ve projenin öncelikleri net bir şekilde belirlenerek tüm katılımcılar aynı hedef doğrultusunda birleştirilebildi” diyor. Terminal 5`in inşasının gerçek bir takım ruhu ve ortak hedeflere odaklanmanın projenin zamanında ve bütçe dahilinde tamamlanmasını sağlamadaki kritik rolüne dikkat çeken Gardner, büyük spor etkinliklerinin organizasyonunda da benzer prensiplerin uygulanabileceğini düşünüyor ve ekliyor. “Dünya Kupası gibi büyük spor etkinliklerinin organizasyonunda farklı görev ve sorumlulukları olan ekip üyelerinin, ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya gelmesi, etkinliğin başarısında belirleyici bir rol oynadı.” Gardner`ın vurguladığı gibi büyük projelerin başarılı bir şekilde tamamlanması için sağlam planlamayı, net hedeflerin belirlenmesini, tekrar ve güçlü ekip çalışmasını gerektiriyor. Bu unsurlar, projelerin başarı şansını ciddi bir şekilde artırıyor.BAŞARISIZLIĞI GETİREN 8 HATARisk değerlendirmesindeki başarısızlıklar: “Big Dig” projesi, ABD tarihindeki en büyük ve en maliyetli karayolu projesi olarak biliniyor. Şehir merkezindeki trafiği yer altına almayı amaçlayan proje, tahmin edilen 2,8 milyar dolarlık maliyetin 15 milyar dolara ulaşmasıyla ünlü. Proje risk değerlendirmesinde yapılan hataların ciddi sonuçlar doğurabileceğini ortaya koydu. Projede yaşanan zorluklar: Sydney Opera Evi, başlangıçta 7 milyon Avustralya doları maliyetle ve 4 yıl içinde tamamlanması planlanan bir projeyken tasarım değişiklikleri ve inşaat sırasında karşılaşılan teknik zorluklar nedeniyle maliyeti 102 milyon Avustralya dolarına çıktı ve 14 yıl sürdü. Mimari bir başyapıt olmasının yanı sıra proje yönetiminde yaşanabilecek zorlukların da simgesel bir örneği. Planlama süreçlerindeki hatalar: İskoçya Parlamento Binası`nın, başlangıçta 40 milyon İngiliz sterlini olarak tahmin edilen maliyeti 430 milyon İngiliz sterlinine ulaştı. 1997`de başlayan bu proje maliyet ve zaman aşımının planlama ve proje yönetimi süreçlerinde yapılan hataların net bir örneği olarak görülür. Finansal ve teknik zorluklar: İngiltere ile Fransa arasındaki bağlantıyı sağlayan Eurotunnel`in (Manş Tüneli) başlangıçta 4,7 milyar sterlin olarak tahmin edilen maliyeti 9,5 milyar sterline ulaştı. Çevresel endişeler ve teknik sorunlar gibi zorluklar maliyetlerin artmasına neden oldu. Teknolojik yenilik riskleri: Denver Uluslararası Havalimanı, özellikle yenilikçi ancak problemli bagaj taşıma sistemi nedeniyle tahmin edilenden 16 ay geç tamamlandı ve maliyeti neredeyse iki katına; 4,8 milyar dolara çıktı. Yönetim hataları: Berlin Brandenburg Havalimanı planlanan açılış tarihinden neredeyse 9 yıl sonra planlanan maliyetin 3 katıyla tamamlandı. Dünyanın en büyük yolcu uçağı olan Airbus A380 proje maliyeti ve zamanlaması açısından büyük zorluklarla karşılaştı ve başlangıçtaki maliyet tahminlerinin çok üzerine çıktı. Pazar kabulünün zorlukları: Google Glass, giyilebilir teknoloji alanında devrim yapmayı hedeflerken yüksek fiyatı ve gizlilikle ilgili endişeler nedeniyle benimsenmedi. Microsoft Zune, taşınabilir medya oynatıcı pazarında Apple`a rakip olma amacıyla piyasaya sürüldü ancak beklenen pazar payını elde edemeyerek üretimden kaldırıldı. Maliyet kontrolü: Soçi Olimpiyatları, başlangıçta 12 milyar dolar olarak tahmin edilen maliyetin 51 milyar dolara ulaşmasıyla tarihin en pahalı Olimpiyat Oyunları olarak tarihe geçti. Bu durum altyapı geliştirme, inşaat ve proje yönetiminde yaşanan zorluklardan kaynaklandı. James Webb Uzay Teleskobu da başlangıçta 500 milyon dolar olarak planlanan bütçenin 10 milyar doları aştığı bir proje.BAŞARILI PROJELERİN SIRRIMÜKEMMEL PLANLAMA Apple Park, Steve Jobs`un vizyonu etrafında şekillenen, inovasyon ve sürdürülebilirliği merkeze alan Apple`ın yeni genel merkezinin adı. Yenilenebilir enerji kullanımının önceliklendirildiği, açık alanların genişliği ve çalışan iş birliğini teşvik eden tasarımıyla öne çıkıyor. Her aşamada uygulanan titiz planlama ve geri bildirim süreçleri, bu projeyi başarıya ulaştıran temel unsurlar.ULUSLARARASI İŞ BİRLİĞİ Dubai`de bulunan ve dünyanın en yüksek binası unvanına sahip olan Burj Khalifa, karmaşık planlama ve inşaat süreçlerinin başarıyla yönetilmesinin bir simgesi. Uluslararası ekiplerin iş birliği, yenilikçi mühendislik çözümleri ve titiz risk yönetimiyle karakterize edilmiş önemli bir proje.YENİLİKÇİ ÜRETİM Tesla Gigafactory, elektrikli araç bataryalarının ve diğer sürdürülebilir enerji çözümlerinin üretimini amaçlayan devasa tesisler. Tesla, bu fabrikalarıyla modüler tasarım ve esnek üretim süreçlerini benimseyerek maliyetleri düşürmeyi ve üretim kapasitesini artırmayı başardı. Yenilikçi üretim teknikleri ve sürdürülebilirlik ilkelerinin büyük ölçekli projelere nasıl entegre edilebileceğinin öncü örneklerinden biri.PAYDAŞ KATILIMI 2012 Londra Olimpiyatları sürdürülebilirlik, güvenlik ve katılımcı memnuniyetini önceliklendiren, karmaşık lojistik ve çok sayıda paydaşın yönetimini gerektiren büyük bir projeydi. Etkin risk yönetimi, iş birliği ve topluluğun projeye aktif katılımı sayesinde büyük ölçekli etkinliklerin yönetiminde başarılı bir örnek olarak tarihe geçti.“MALİYET TAHMİNLERİ AŞIRI İYİMSER”GERÇEK DIŞI BEKLENTİLER Prof. Bent Flyvbijerg, projelerde karşılaşılan en büyük sorunu, baştan itibaren gerçekçi olmayan beklentilere sahip olmak şeklinde tanımlıyor ve şunları anlatıyor: “Gerçekçi olmayan beklentiler yanlış bir algı oluşturur. Projenin onaylanmasını sağlamak için maliyetleri düşük gösterme eğilimi, sıkça karşılaşılan bir durum. Bu, sonrasında beklenenden çok daha yüksek maliyet aşımına ve ciddi gecikmelere yol açar. Araştırmalar, projelerin maliyetlerinin genellikle yüzde 50-100 arttığını gösteriyor. Ayrıca ne kadar çok plan yaparsak geleceği o kadar az tahmin edebiliriz. Planlama belirsizlikleri azaltmak amacıyla yapılır, ancak ironik bir şekilde daha fazla planlama daha fazla belirsizlik yaratır. Bu durum, projelerin yönetiminde büyük bir paradoks oluşturur.” EN PAHALI HATA “Araştırmalar insanların riskleri değerlendirirken yüzde 60`tan fazla bir oranda yanılgıya düşebileceklerini ortaya koyuyor” diyen Dan Gardner`a göre projelerin risk değerlendirmesi yapılırken karar vericilerin ve proje yöneticilerinin yüzde 60`lık bu yanılgı potansiyelini aklında tutması ve mümkün olduğunca objektif bir yaklaşım sergilemesi gerekiyor. Gardner, “Aşırı iyimserlik nedeniyle maliyet tahminlerinin gerçek maliyetlerden ortalama yüzde 70 daha düşük olduğu gözlemleniyor. Maliyet tahminleri ve zaman çizelgeleri konusunda aşırı iyimser olmak, projelerin gerçek maliyetleriyle karşılaşıldığında büyük bir hayal kırıklığına neden olabilir” diye konuşuyor. Proje maliyet tahminlerindeki sapmaların sıkça gözlemlenen bir sorun olduğuna da dikkat çeken Gardner, “Bu sapmalar projelerin maliyetini yüzde 45`e varan oranda artırabilir. Bir projenin başlangıç maliyet tahmini ile nihai gerçekleşen maliyet arasındaki fark, sıklıkla milyonlarca, hatta bazen milyarlarca dolara mal olabilir” diye ekliyor.

Tuba İ[email protected] Ancak ortaya çıktı ki tüm bunların şirketler için oldukça yüksek bir maliyeti var. Dünyada bağlı olmayan çalışanın şirkete maliyeti bir yıllık maaşının yüzde 34`üne denk geliyor. Zihnen işte olmamanın maliyeti (presenteeism) ise yaklaşık 1 milyon doları bulabiliyor. Türkiye`de de benzer rakamlar var. Öyle ki iş dışı konularla ilgilenen, bağlı olmayan çalışan maliyeti 1 yıllık maaşın yüzde 20`sine kadar çıkıyor. Bu durumun şirketlerde yüzde 50`lere varan üretkenlik kaybına neden olması da dikkat çekici…Hammadde, enerji ve işçilik gibi maliyetler şirketlerin bilançosuna direkt etki eden ve artan enflasyonist ortamda en fazla tartışılan konular arasında yer alıyor. Peki şirketlerin görünmeyen maliyetleri ne durumda? Bağlı olmayan, motivasyonu düşük, başka işlerle uğraşan bir çalışan, dedikodu ortamı oldukça yüksek bir iş yeri, çatışmaların kol gezdiği bir ofis… İşte tüm bunlar şirketlere görünmeyen ancak nicel olarak etki eden maliyetler yaratıyor. Araştırmalar da açıkça gösteriyor. Gallup`un 2023 Global İş Yeri Raporu`na göre iş yerinde motivasyonu düşük veya aktif olarak ilgisi azalmış çalışanlar dünya genelinde 8,8 trilyon dolarlık bir üretkenlik kaybına neden oluyor. Bu kayıp, global GSYİH`nin yüzde 9`una denk geliyor. Şirketlerin çalışan bağlığı ve motivasyonunu artırmaya yönelik faktörlere odaklanarak bu kayıptan yıllık yaklaşık 90 milyon dolar tasarruf edebilecek olması ise yeni dönemin sıkışmış ekonomik konjonktüründe oldukça önemli bir kaynak olarak görülüyor. McKinsey`e göre iş yerindeki memnuniyetsizlik ve çalışanların işten ayrılması, S&P 500 şirketleri için yıllık ortalama 282 milyon dolarlık bir kayba neden oluyor. Qualtrics tarafından yapılan bir araştırmaysa çalışanların yüzde 75`inin işten ayrılma sebebinin yöneticileri olduğunu ortaya koyuyor. 80/20 FORMÜLÜGörünmeyen maliyetlerin farkına varılması ve üzerine çalışılması, işletmeler için sadece mali kazanç sağlamıyor. Aynı zamanda çalışanların memnuniyetini ve işe olan bağlılığını da artırıyor. Akfen Holding İK Direktörü Mehmet Çelik, “Bağlı olmayan çalışan, iş dışı konularla ilgilenmenin yol açtığı zaman kaybı ve üst düzey bir kişinin istifası gibi konuların maliyeti bu kişilerin bir yıllık maaşlarının ortalama yüzde10-20`sine denk geliyor” diyor ve bağlı olmayan çalışanın üretkenlik kaybının yaklaşık yüzde 15 olduğunu ifade ediyor. Çelik, işe alım aşamasında ihtiyacın iyi tanımlanmasının ve oryantasyon sürecinin iyi yönetilmesinin gerekliliğini vurgulayarak, “Geri bildirim mekanizmalarını yerleştirmeye çalışıyoruz. Bu süreçle olası sorun noktalarını tespit ederek çözüme gitmeyi amaçlıyoruz” diyor. Saruhan Holding İK Direktörü Hamza Bayındır, “Asgari ücret düzeyinde olan çalışanlar için bu maliyetlerin yıllık ücretin yüzde 50`si düzeyinde olduğunu söyleyebiliriz. Uzman ya da üst düzey çalışanlar için bu oran yüzde 100-200 seviyelerine kadar çıkıyor” diyor. Türkiye`de bu durumun yüzde 50`ye varan üretkenlik kaybıyla kendini gösterebileceğini söyleyen Bayındır, çalışanların zamanının yüzde 100`ünü işe vermesinin mümkün olmadığına, önemli olanın iş çıktılarının istenen sürede, kalitede ve düzeyde verilmesi olduğuna inanıyor ve “Çalışanların iş dışı konularla geçirmesi gereken süre için 80/20 oranının geçerli olduğunu düşünüyorum” diyor. VERİME NEGATİF YANSIYORDedikodu ve mobing iş yerinde karşılaşılan bir diğer önemli sorun. İş-yaşam dengesini önemseyen çalışanlar için artık işten ayrılma nedeni olarak ön plana çıkıyor. Konfor Grup İcra Kurulu Üyesi Akın Can da dedikodu ve mobbingin ciddi sonuçlara yol açabileceğini vurguluyor. Bu tür olumsuz davranışların en tepeden en alt pozisyona kadar her çalışana etki edebileceğini belirtiyor ve bunun sonucunda yeterlilik düzeyi yüksek personelin kaybedilebileceğini ifade ediyor. Can, “Yetiştirilmiş yöneticinin kariyerinin planlanması noktasında var olanın elde tutulması veya yedeklenmesi oldukça önemli bir konu. Müşterilere sunulan sadakat programlarının çalışanlara da sunulması gerekli. Özellikle genç kuşakların belirli direnç noktaları daha düşük” diye konuşuyor. Baymak İnsan Kaynakları Direktörü Tuğba Ceylan, “Bağlı olmayan çalışan ve iş dışı konularla ilgilenmenin yol açtığı zaman kaybı, üst düzey bir kişinin istifası gibi konuların maliyeti, bu kişilerin bir yıllık maaşlarının ortalama yüzde 10-20`sine denk geliyor” diyor. Ceylan, bu durumun çalışanların iş yerinden fiziksel olarak ayrılmadan önce işe olan bağlılıklarını, motivasyonlarını ve memnuniyetlerini kaybettikleri bir süreç olduğunu belirtiyor. Bu sorunu ele almak için iletişimi geliştirme, çalışan katılımını teşvik etme, kariyer gelişim fırsatları sunma, iş yerinde mutluluğu teşvik etme, iş-merkezli esneklik sağlama, performans geri bildirimleri ve tanıma, sorunları ve şikayetleri işleme alma gibi adımların önemini vurguluyor. GÖRMEZDEN GELME MALİYETİBağlı olmayan çalışanın işin ilerlemesini ve şirketlere çok büyük gelirler sağlayacak projelerin son bulmasını sağlaması da büyük bir sorun. Doruk Un İK`dan Sorumlu Üst Düzey Yöneticisi Lerzan Erkan, “Bağlı olmayan çalışanların işin doğrusunu bildiği halde bunu görmezden gelmesi ve o işin kendiliğinden düzelmesini beklemesi, herhangi bir iyileştirme önerisi ve katkı sunmaması gizli maliyet olarak düşünülebilir” diyor ve çalışan katılımının sağlanmasının önceliklendirilmesi gerektiğine işaret ediyor. Erkan, çalışanların görüşlerinin alınması için düzenlenen atölye çalışmaları ve toplantıların önemine vurgu yapıyor. Bu etkinlikler sonrasında alınan aksiyonların çalışan katılımının sonuçlarını daha etkili kıldığını belirtiyor. Çalışanların adanmışlıklarını ve bağlılıklarını artırmak amacıyla “Doruk Akademi”yi kurduklarını sözlerine ekliyor. BeNova Consulting Genel Müdürü Erdinç Mert, bağlı olmayan çalışanların kopukluk ve dedikodu ortamlarından kaynaklanan zaman kaybı ve üst düzey bir kişinin istifası gibi durumların maliyetinin bir yıllık maaşlarının yüzde 50`sine kadar çıkabildiğini ifade ediyor. Üretkenlik kaybını önlemek ve tespit etmek için şirketlerin izleyebileceği adımlara değinen Mert, açık iletişim, net beklentiler, düzenli performans değerlendirmeleri, teknoloji ve iş araçlarının kullanımı ile eğitim ve gelişim fırsatlarının önemini vurguluyor. PERFORMANS ETKİSİBir kişiyi işe alma maliyeti de son dönemde artmış durumda. Bu kişinin kaybı ise yine başka bir maliyet kalemi. Özka Lastik İnsan Kaynakları Süreçlerinden Sorumlu Yönetim Kurulu Üyesi Nur Kanık, “Yeni bir adayı işe almak için adaptasyon, eğitim ve işe alım maliyetin bir kişinin maaşının ortalama yüzde 40`larına denk geliyor” diyerek bu oranın sektör dışı bir kaynaktan işe alım yapıldığında adaptasyon süresi nedeniyle daha da artabileceğine dikkat çekiyor. Sektörden bir adayın transfer edilmesinin daha maliyetli bir çözüm olduğunu belirtiyor. “Bağlı olmayan bir çalışanın istifası durumunda çalışanın ayrılma niyetinden haberdar olmadığımız için pozisyonlarda aniden boşluklar oluşuyor. Pozisyona göre ortalama 2 ay gibi bir işe yerleştirme süresi olduğundan bu durum projelerin aksamasına ve üretkenlik düşüşüne neden olabiliyor” diyen Kanık, çalışan esenliğinin korunmasının önemine işaret ediyor Eleman. net Kurucu Ortağı Arif Köse, “Yanlış işe alımlarda oluşan maliyet, işe alınan kişinin maaşının 10 katına denk gelebiliyor” diyerek işverene olan maliyetin çok yüksek seviyelerde olduğunu vurguluyor. Çalışanın diğer çalışanlardan veya çalışma ortamından kaynaklanan sebeplerle performansının düşmesine dikkat çeken Köse, “İşten kopan, odaklanmadan çalışan bir personel, normale göre yüzde 25 daha az performans gösteriyor” diyor. Üst düzey bir personelin istifasının maaşının 100 katına varan maliyetlere sebep olabildiğini belirtiyor. DOĞRU İŞE ALIM Kimpur İK Direktörü Türker Tuncer, “Bağlı olmayan çalışan ve iş dışı konularla ilgilenmenin yol açtığı zaman kaybı, üst düzey bir kişinin istifası gibi konuların maliyeti bu kişilerin bir yıllık maaşlarının ortalama yüzde 50`sinden fazlasına denk geliyor” diyor. Dünya genelinde yaşanan anlamsal boşluğun şirketlerdeki yansımasına dikkat çeken Tuncer, “Şirketlerin ilk önceliği motivasyonu yüksek ve bağlılığı ortalamanın üzerindeki adayları işe almak olmalı. Mevcut çalışanlara da motivasyon ve bağlılığı artırıcı destek vermek gerekir” diye ekliyor. Tuncer, görünen maliyetin devamsızlık, raporlu gün sayısı ve verimsiz iş sonuçları şeklinde kendini gösterdiğini ifade ediyor. Gizli maliyetlerinse iş esnasında odaklanmadan farklı aktivitelerle uğraşmak, organizasyonun kültürüne toksik etki yaratmak ve kurumdaki sinerjiyi aşağı çekmek olarak özetlendiğini dile getiriyor. Tuncer, çalışanlara esneklik sunmanın, well-being uygulamalarının, yeni nesil çalışma düzeni ve işveren markası uygulamalarının vazgeçilmezleri arasında olduğunu belirtiyor. Fersan İnsan ve Kültür Müdürü Seçil Azizoğlu, çalışanlarla işe başladıkları andan itibaren yapılan “Bizimle Kal Görüşmeleri” ve “Şimdi-Nasıl Görüşmeleri” ile sürekli iletişim halinde olunduğunu belirtiyor. Bu görüşmeler, çalışanların süreçlerde karşılaştıkları sorunlar üzerinde aksiyon almayı ve devamsızlık oranlarının takibini yaparak nedenlerini analiz etmeyi amaçlıyor.KAYIP ZAMAN NE KADAR?3 SAAT AVITA Çalışan Destek Programı ve ZENNA Danışmanlık iş birliğiyle yapılan “Çalışma Hayatı Analizi ve İyi Oluş Gereksinimleri Araştırması” sonuçlarına göre çalışanlar, günlük ortalama 8,4 saat iş başında bulunuyor. Çalışanlar mesai saatleri içinde bilgi arayışı için günde ortalama 67 dakika harcıyor ve doğru kaynağa ulaşmak için ortalama 4 gün gerekiyor. İş dışı aktivitelere ayrılan zaman ise günlük yaklaşık 3 saat. Bu süre içinde en çok zaman sosyal medya, iş dışı sohbetler ve mesajlaşmalarla geçiriliyor.YAPAY ZEKA “Mobilya sektöründe çalışanların haftada ortalama 3,5 saatini iş dışı konularla geçirdiğini düşünüyorum” diyen Konfor Grup İcra Kurulu Üyesi Akın Can mavi yakalıların genellikle iş dışı konularla zaman geçirmediklerini söylüyor. Yaratıcılıktan beslenen departmanların iş dışı geçirdiği zamanı kayıp zaman olarak algılamadığını belirten Can, “Bu görünmeyen maliyet kalemlerini yönetebilmek için yapay zeka destekli iş zekası programları kullanıyoruz” diyor.PERFORMANS YÖNETİMİ Mavi yaka çalışanların günlük üretim hedefleri bulunduğunu ve ölçüm yapmanın mümkün olduğunu ifade eden Özka Lastik İnsan Kaynakları Süreçlerinden Sorumlu Yönetim Kurulu Üyesi Nur Kanık, “Beyaz yaka çalışanlarımızın mesai saatlerinin ne kadarını iş dışı konularla geçirdiğini sistemsel yollarla hesaplamak çok mümkün değil. Ancak sonuç odaklı bir yaklaşımla kurduğumuz performans yönetim sistemimiz sayesinde kurum stratejisine uygun ölçülebilir hedefler belirleyerek verimliliğin artmasını teşvik ediyoruz” diyor.“İK`NIN İŞ YÜKÜ HAFİFLETİLMELİ”TUNCA ÜÇER / KOLAY İK COO`SUŞİRKETLERİN DEMİRBAŞI Düşük çalışan bağlılığı hizmetin kalitesini olumsuz etkileyerek işveren markasına zarar veriyor. İşte bu noktada görünmeyen maliyetlerin önüne geçmek için işverenlere ve İK departmanlarına önemli sorumluluklar düşüyor. `Çalışanların motivasyonu ve bağlılığı şirketlerin demirbaşıdır` perspektifiyle çalışanların iş tatmini ve bağlılık düzeyini artırmaya yönelik çeşitli stratejilerin benimsenmesi gerekiyor.ÖNLEMLER Daha iyi maaş ve yan haklar sunmak, iş-yaşam dengesini desteklemek, kariyer gelişimi fırsatları sağlamak ve düzenli geri bildirimlerle iletişimi güçlendirmek gibi önlemler İK departmanlarının stratejilerinde muhakkak yer almalı. Doğru kurgulanmış strateji ve gelecek planları görünen ya da görünmeyen tüm maliyetlerin bir adım önüne geçmeyi sağlayarak şirketlerin uzun vadeli başarısına katkı sağlayacaktır.KATMA DEĞER İK departmanlarının çalışma şartları kolay değil. Önlerindeki çok da iyi olmayan ekranlarda, onlarca Excel tablosu ve yüzlerce operasyonel işle uğraşıyorlar. Bu programlar da elle giriş yapılan dolayısıyla hata payı yüksek, emek ve zaman kaybına neden olan geleneksel yöntemler. İK departmanlarının bu işleri kolaylaştırılarak daha katma değerli işlere odaklanmalarını sağlamak gerekiyor.“İŞTEN AYRILANIN MALİYETİ BRÜT MAAŞININ 2 KATI”AYŞE ÖZTUNA BOZOKLAR ODGERS BERNDTSON TÜRKIYE KURUCU ORTAĞIİŞE ALIMIN MALİYETİ Araştırmalar bir çalışanın işe alınmasını takip eden ilk 6 ila 12 ay içinde işten ayrılmasının şirketlere olan maliyet etkisinin ortalama yıllık brüt maaşının iki katına kadar ulaşabildiğini gösteriyor. Ancak bu maliyetin sadece görünen yüzü. İşe alım süreci, oryantasyon, eğitim maliyetleri, üretim kaybı ve fırsat maliyetleri gibi görünmeyen maliyetler de şirketlerin kârlılığını ve sürdürülebilirliğini etkiliyor.ÇALIŞAN BAĞLILIĞI Yüksek çalışan devir hızı, şirketlerin maliyetlerinin artmasına ve inovasyonla sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaşmalarının zorlaşmasına sebep oluyor. İnsan kaynağına yapılan yatırım, şirketlere katma değer sağlama potansiyeli yüksek bir yatırım olarak görülüyor. Yatırım kararları, sadece maliyete odaklanmak yerine, yeteneğin şirkete sağlayacağı artı değer üzerinden değerlendirilmeli.YATIRIMIN GERİ DÖNÜŞÜ Araştırmalar yüksek performans gösteren bireylerin katkısının ortalama performans gösterenlere göre 2 kat daha fazla olabileceğini gösteriyor. Çalışanlar zamanlarının yüzde 70`ini ana iş konularına odaklayarak yüzde 30`unu daha yaratıcı alanlara kanalize ederek hem kendilerini geliştirebilir hem de iş sonuçlarını iyileştirebilirler. Çalışanlara yapılan yatırım, şirketin en değerli yatırımı ve doğru yeteneklerin kazanılması ve bağlılığının artırılması sürdürülebilir başarıyı güvence altına alabilir.

Nil Dumansızoğ[email protected]şmenin, yeni teknolojilerin, yapay zekanın ve yeni kuşağın beklentilerinin etkilemediği departman yok gibi… Üstelik değişim de sürüyor. Gelecekte yapay zekanın yıkıcı etkisi tüm alanlarda hissedilirken BT departmanı bir orkestra şefi gibi tüm bileşenleri kontrol edecek. Değişen dünyanın ihtiyaçlarına yönelik liderler yetiştirmekle yükümlü İK, insan mühendisliğine evrilecek. CEO`lar ise tahminleme yetkinliğini en üst düzeyde kullanabilen stratejistlere dönüşecek.Bugünün liderleri, artık empati kurmak, duygusal olmak, dinlemek ve anlamak zorunda. Farkında ve meraklı da olmalılar. Patronculuk bitti, yeni nesle hiçbir şey ifade etmiyor. Direktif veren, vizyoner, katılımcı, dostane, mükemmeliyetçi ve koçluk yapan liderlik stilleri var ve liderlerde bu stilleri barındıran bir palet olmalı. Duruma göre bunlardan uygun olanın kullanılması gerekiyor.” Sabancı Holding CEO`su Cenk Alper, “liderlikteki” değişimi bu sözlerle aktarıyor. Sadece liderlik değil, aslında bir şirketi oluşturan bütün departmanlar büyük bir dönüşümden geçiyor. Dijitalleşmenin, yeni teknolojilerin, yapay zekanın ve yeni kuşağın beklentilerinin etkilemediği departman yok gibi… Bu dönüşümü anlamak için de dünü, bugünü analiz etmek ve yarının nasıl olabileceğine ilişkin senaryolar oluşturmak gerekiyor. İşte tüm yönleriyle departman dönüşümü… İK`DA MÜTHİŞ DÖNÜŞÜM Değişimin en çok etkilendiği departmanlardan biri hiç kuşkusuz insan kaynakları. İnsan kaynakları departmanları, geçmişte sadece işe alım, bordrolama gibi bürokratik işlerin merkeziydi. “Personel departmanı” olarak adlandırılan bu alan, artık stratejik bir rol oynuyor. Günümüzdeki “yetenek yönetimi” odaklı insan kaynakları fonksiyonlarının çok uzak olmayan bir vadede sınırlarının giderek belirsizleşeceğini ifade eden Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere, organizasyon içindeki her liderin İK sorumluluğunu üzerinde taşıyacağı bir iş dünyasını deneyimleyebileceğimizi söylüyor. Mercer Doğu Akdeniz Kariyer Bölge Lideri Şadiye Azışık Kılcıgil, İK birimlerinin moderatör olmanın ötesine geçerek birer çevik iş ortağına dönüşeceğini belirtiyor ve “İK, liderlere vizyonu tasarlamak için zaman ve alan tanıyan, esnek ve hızlı birimler olmak durumunda” diyor. Bundan sonraki süreçte İK departmanlarının görevi, yetenek ve insan mühendisliğine dönüşecek. İşin içine veri ve strateji de girecek. Gelecekte İK departmanlarının daha veri odaklı ve analitik bir yapıya bürüneceğini belirten Youthall CEO`su Emre Aykan, liderlik gelişimi ve küresel çeşitlilik konularının daha öne çıkacağını söylüyor ve ekliyor: “Şirketler, liderlik potansiyeli taşıyan bireyleri yetiştirmek ve farklı kültürlerden gelen çalışanları etkili bir şekilde yönetmek adına insan kaynaklarından daha fazla rehberlik ve destek bekleyecek. Özetle İK departmanları, gelecekte şirketlerin sürdürülebilir rekabet avantajını güçlendirmeye odaklanacak gibi görünüyor.” “ORKESTRA ŞEFİ” OLACAK Vites yükselten departmanlardan biri de bilgi teknolojileri… BT departmanlarının dönüşümünde, 3 teknoloji döneminin etkisinin kritik olduğunu ifade eden Netaş CEO`su Sinan Dumlu, bu dönemleri şöyle özetliyor: “İlk aşama, iletişim teknolojilerinde, ses, veri ve video altyapılarının IP (İnternet protokolü) desteğiyle birleşmesi neticesinde yaşandı. Bu, yazılım temelli teknolojilerin (Software Defined Networking) katkısıyla daha da ileri bir noktaya gitti. İkincisi, sunucu, veri depolama, yedekleme ve sanallaşmanın birleşmesi şeklinde gerçekleşti. Şu anda BT departmanları ikinci aşamayı tamamlıyor. Artık hiçbir iş biriminin BT departmanının 18 ay sonraya yeni kodu yazar, devreye alırım gibi bir cevabına tahammülü yok.” Dumlu`nun verdiği bilgiye göre üçüncü aşama, yapay zeka ve yapay zekanın iş süreçlerine entegrasyonu şeklinde gerçekleşecek. Tüm iş birimlerinin BT`nin bir sanal uzantısı olacağına dikkat çeken Dumlu, “Bu da BT departmanlarının bir orkestra şefi gibi tüm bileşenleri kontrol edip denetleyen bir rol üstlenmesi gerekliliğini ortaya koyacak. Yakın geçmişte CIO`ların COO ve hatta artan oranda CEO oldukları bir dönemi gördük. Bu süreç devam edecek. Ancak burada yanlış anlaşılmak da istemem, daha çok kastım BT`den anlamayan bir CEO`nun artık işinin çok zor olacağını söylemek. BT dışındaki disiplinlerden gelebilecek olsalar da CEO`ların artık BT`den anlamama şansının olmadığını düşünüyorum” diyor. YENİDEN İNŞA EDİLİYOR Pazarlama, değişimin en belirgin gözlemlendiği ve teknolojinin ilk etkilediği bir departman. Son yıllarda giderek artan dijitalleşme, özellikle video içeriğinin artması, sürdürülebilirlik ve online kanallarda deneyim üzerine artan yatırımlar önemli dönüm noktaları oldu. Günümüzde pazarlama departmanlarının rolleri arasında teknoloji, analitik, müşteri, sürdürülebilirlik ve itibar konularında vizyon katan liderlik gibi başlıklar bulunduğunu belirten Boyner Büyük Mağazacılık Pazarlama ve Marka Yönetimi Genel Müdür Yardımcısı Nurçin Koçoğlu, “dijital dönüşümde kendi kimliğini oluşturma” evresinde olduklarını söylüyor. Önümüzdeki iki yılda yapay zekanın rekabeti yeniden şekillendireceğine dikkat çeken Koçoğlu, şöyle devam ediyor: “Pazarlama uzmanlığının katkı sağlaması beklenen alanlar artacak. Pazarlama yatırımlarının verimliliği noktasında CMO`lar ve CFO`lar daha da yakın çalışacak. Yeni müşteri kazanımının ve müşteri bağlılığının giderek zorlaştığı bu dönemde, bağlılık en önemli unsur olacak. Bu noktada mikro segmentasyon yapıları giderek tek kişiye inen, hiper kişiselleştirme yolunda içeriği, söylemleri, faydaları, tercihleriyle biricik deneyimlere dönüşecek. Yapay zeka bugün iş verimliliğimize yardımcı bir araç olarak öne çıkıyor. Gelecekte, yapay zeka en etkin takım arkadaşlarımızdan biri olmaya aday.” FİNANSIN YENİ ROLÜFinans departmanları, bir şirketi oluşturan kritik alanlardan biri. Bunu CEO`ların pek çoğunun finans kökenli olmasından da anlıyoruz. Günümüze kadar pek çok dönüşümden geçen bu departmanda ilk evre pratik çözümler arayarak mücadele etme aşamaydı. Hızlı mevzuat değişiklikleri, teknolojik ilerlemeler ve uzman eksiklikleri gibi faktörlerle başa çıkma ihtiyacı, şirketleri finans fonksiyonlarını güncellemeye yönlendirdi. Böylece ikinci evrede, finans departmanları stratejik bir fonksiyon haline geldi ve işletmelerin karar alma süreçlerini etkilemeye başladı. Sadece maliyet azaltma odaklı bir yaklaşımdan ziyade sürdürülebilirlik ve çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) hedeflerini destekleyen bir rol üstlendiler. EY Türkiye Vergi Hizmetleri Bölüm Başkanı Erkan Baykuş, üçüncü evredeyse finans departmanlarının gelecekteki beklentilere uyum sağlama ve şirket stratejilerini destekleme yolunda sürekli olarak gelişme sürecinin devam ettiğini söylüyor. Yakın gelecekte makine öğrenimi ve yapay zeka gibi teknolojilerin yaygınlaşmasıyla beraber finans departmanlarının yetkinliği de etkilenecek. Finans departmanlarının nakit ve finansal risk yönetiminde veri kullanımını geliştireceğini belirten PwC Türkiye Finans, Dönüşüm, Yönetim Danışmanlık Hizmetleri Direktörü Arzu Şahin, şunları söylüyor: “Gelecekte trendleri tahmin eden makine öğrenimi modelleri ve nakit akışını optimize etmek için botları tetikleyen esnek platformlar kullanılabilir. Bu yenilikler, finans departmanlarının daha stratejik ve veri odaklı bir yaklaşımla hareket etmesini sağlayacak.” ZİNCİRE TEKNOLOJİ DOPİNGİTedarik yönetimi günümüzde her zamankinden daha önemli hale gelirken değişim de derinden hissediliyor. Bugünden geriye dönüp bakıldığında, bu alanda 4 ayrı evreden geçildiğini söyleyen BSH Türkiye CTO ve COO`su Hakan Mandalı, bu aşamaları geleneksel tedarik yönetimi, stratejik tedarik ve iş ortaklıkları, dijital dönüşüm ve endüstri 4.0, sürdürülebilirlik ve çevresel etkinlik başlıklarıyla tanımlıyor. Tedarik departmanlarının, bugün artık hammadde ve parça tedarikinden üretime ve ürünün müşteriye ulaştırılmasına kadar olan tüm süreçlerden sorumlu olduğunu belirten Mandalı, “Geldiğimiz noktada yapay zekaya dayalı makine öğrenmesi ve büyük veri analitiği, tedarik süreçlerini optimize etme, risk yönetimi ve daha hızlı karar verme gibi alanlarda kullanılıyor. Sürdürülebilirlik hedefleri, tedarik zinciri yönetiminin dolayısıyla tedarik departmanlarının ayrılmaz bir parçası haline gelmiş durumda” diyor. Yapay zekanın giderek yaygınlaşacağını da sözlerine ekleyen Mandalı, şöyle devam ediyor: “Gelecekte, tedarik departmanlarının daha da sofistike teknolojileri kullanarak tedarik zincirlerini yönetmesi bekleniyor. Ayrıca yeşil tedarik zinciri uygulamaları, satın alma kararlarında daha fazla önem kazanacak. Bu yaklaşım, tedarik zincirlerinin çevresel etkiyi azaltacak şekilde yeniden şekillendirilmesini sağlayacak.” BeNova Consulting Genel Müdürü Erdinç Mert de tedarik zinciri yönetimi alanında lojistik ve depolama süreçlerinde otomasyon ve akıllı çözümlerin yaygınlaşacağını söylüyor. Ayrıca tedarik zinciri süreçlerinin şeffaf, esnek ve verimli olması için blok zincir gibi teknolojilerin kullanılacağını ifade ediyor.LİDERLİĞİN EVRİMİMELİH MÜMÜNOĞLU PAGE EXECUTIVE TÜRKİYE DİREKTÖRÜTEKNOLOJİ ETKİSİ CEO`luk pozisyonunun evrimini teknolojik değişimlere ve dünyayı etkileyen bazı büyük olaylara bağlayabiliriz. En genel hatlarıyla şirket kârlılığını artırma, pazar payı etkisini kuvvetlendirme ve şirket içinde stratejik kararların uygulanması gibi klasik sorumluluklar, şirket CEO`larının 2000`li yıllarda yerine getirmesi gereken temel sorumluluklardı. Teknolojiyle birlikte çevikliğin düşünce olmaktan çıktığı ve hayatın bir parçası haline geldiği evrede artık CEO kavramı, yerini “liderlik” kavramına bıraktı. En basit tanımıyla artık CEO`lar stratejik bakış açısını geliştirmenin ötesinde yenilikleri yakinen takip eden ve şirketlerini aynı hızda dönüştürmeye öncülük eden liderler haline geldi.CEO`NUN YENİ ROLÜ Pandemi sonrasında birçok davranış biçimi derinden değişti. CEO`luk pozisyonu artık liderlik davranışlarını her geçen gün geliştiren, dikte etmek yerine insan odaklı davranan bir liderlik modeline dönüştü. CEO`luk görevi artık şirketlerin dış yüzü haline geldi. Hızla adapte olan, çevik, kendini her gün geliştiren ve en önemlisi kitleleri peşinden sürükleyen bir rol modeline dönüştü. Artık odak noktaları, her gün gelişen teknolojik ve gündelik olayları takip etmek, bunun sonucunda hızlı aksiyon planları çıkarabilmek. Günümüz dünyasında operasyon departmanları artık günlük, aylık ve yıllık tahminleme modelleri yapan stratejistler haline dönüştü.STRATEJİSTE DÖNÜŞECEK CEO`luk görevi bir şirketin tüm başarılarını, başarısızlıklarını üstelenen, organizasyondaki diğer tüm kişilerden daha fazla yetkiye sahip olan, ancak bu yetkiyi mutsuz sonuçlar doğurmayacak şekilde kullanmamak üzerine kurulu bir görev. Bundan sonrasında dünya koşullarının çok daha hızla değişeceği su götürmez bir gerçek. O nedenle CEO`luk görevi, bir şirketi yönetmekten daha çok, empati duygusu gelişmiş, liderlik yetkinliklerini her koşulda sergileyebilen ve tahminleme yetkinliği en üst düzeyde kullanabilen stratejistlere dönüşecek.3 DEPARTMANDA DEĞİŞİM YÖNÜ“DEĞİŞİM AJANI” OLACAK Eskiden şirketler, iletişim departmanlarını genellikle basın bültenleri, basın toplantıları ve kurumsal raporlar gibi geleneksel medya araçlarıyla bilgi iletmek amacıyla kullanıyordu. Günümüzde marka ve itibar değeri yüksek olmayan kurumların sürdürülebilir olamayacağını belirten Philips Orta Doğu ve Türkiye Marka ve İletişim Direktörü Rengin Erdinç, yeni dünyada kurumsal iletişim bölümlerinin, “değişim ajanı” olarak stratejik rollerinin daha da artacağını düşünüyor.DİJİTAL SÜREÇLER Ülker`in satıştan sorumlu başkan yardımcısı Ahmet Şenel, departmanın geçirdiği kritik aşamaları; distribütörlük sistemi, kanal ve portföy odaklı satış, multi-kategori modeli, dijital dönüşüm ve online sipariş olarak sıralıyor ve “Gelecekte satış süreçlerini dijital platformlar üzerinden yönetmek ve müşteri görüşmelerini bu platformlar üzerinden gerçekleştirmek çok daha verimli ve etkili hale gelecek” diyor.YEŞİL OPERASYON Verimlilik, kalite ve iş sağlığı ve güvenliği, operasyon departmanları için yıllar içinde daha kritik hale geldi. Bundan sonraki süreçte dijitalleşmenin ve sürdürülebilirliğin en önemli öncelik olacağını belirten DHL Express Türkiye Operasyondan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Asil Bütün, şöyle devam ediyor: “Yapay zeka, blockchain ve big data gibi teknolojiler operasyonun önemli bir parçası olacak. Bunun yanında kendi enerjisini üreten hizmet merkezleri, yeşil enerji ile çalışan taşıtlar ve bunlar üzerine kurgulanmış sıfır emisyonlu sürdürülebilir bir operasyon göreceğiz.”