Yeni denge

Hande [email protected]üriş Holding`de hammadde sayısı 2018`de 714`ken 2022`de 916`ya yükseldi. Hammadde tedarikçi sayısı da 115`ten 135`e çıktı. LC Waikiki de 5 yıl önce yaklaşık 60 bin farklı siparişi 800 farklı ürün tedarikçisinden alırken bugün 105 bin farklı siparişi 1.100 tedarikçiden alıyor. Kısacası yoğun rekabette hammadde sayısı artarken çeşitlilik adına tedarikçi sayısında da önemli bir yükseliş göze çarpıyor. Ancak bu artışların yüksek maliyetler ışığında orta vadede sorun yaratabileceği görüşü de var. Kısacası en büyük sorun bu dev ekosistemi doğru yönetmek olarak görülüyor. Yeni dengeye göre hızlı konumlananların ise rekabette bir adım öne çıkması bekleniyor.Yeni dönemde şirketlerin temin ettiği hammadde sayısında önemli bir artış var. Bunda şirketlerin yoğun rekabette ürün sayısını artırmasının ve kapasite artışlarının etkisi büyük. Bu durum ise pandemiden bu yana konuşulan tedarik yönetimini daha da kritik hale getiriyor. Zira bu kadar fazla hammaddeyi sorun yaşamadan temin etmek şirketlerin ajandasındaki en kritik konulardan biri. Stratejiler değişse de genel olarak şirketlerin tedarikçi sayısını artırarak hammadde alımlarını desteklediği görülüyor. Çeşitlendirme yaklaşımı ise ticaret savaşları, milliyetçilik dalgasının yayılması, tek bir pazara bağlı kalmama stratejisi ve doğal afetler gibi nedenlere dayanıyor. Ancak bu çeşitlendirmenin olası maliyetleri de orta vadede sorun yaratabilecek en önemli konulardan biri olarak görülüyor. Küresel olarak yükselen enflasyon ve artan maliyet endişesi ise şirketlerin tedarikte iç pazara dönmelerini tetikliyor. Hammaddede dışa bağımlılığın az olduğu sektörlerde bu yönelim hızlanırken zorunlu olarak hammaddeyi dışarıdan temin edenler ise farklı stratejilerle tedarikçi ekosistemini yeniden ele alıyor. Hammadde tedarikinde yurt içi ve yurt dışı dengesini yeniden yapılandırıyorlar. Bunun yanında tedarikçi sayısını yeni dönemde azaltmayı planlayanlar hatta azaltanlar da var. Kısaca üretimlerinin hiçbir koşulda aksamaması için ideal formül peşinde tedarikçilerini belirlemeye çalışan şirketler, yereli ön plana koyuyor, yurt dışında da maliyetler açısından kendilerini zorlamayacak tedarikçilerle güçlü iş birlikleri kurmaya çalışıyorlar. BAKIŞ DEĞİŞTİBirçok şirkette son 5 yılda hammadde tedarikindeki önemli bir yaklaşım değişikliği oldu. Örneğin, Güriş Holding`de hammadde çeşit sayısı 2018`de 714 iken geçtiğimiz yıl sonunda 916`ya yükseldi, hammadde tedarikçi sayısı da 115`ten 135`e çıktı. Toplam tedarikçi sayısındaki artış daha yüksek oldu. 2018 yılında toplam 1.836 tedarikçisi olan grup 2022 yılında 2 bin 130 tedarikçiyle çalıştı. Son 5 yılda tedarikçi sayısında kapasite artışı kaynaklı yüzde 15 civarında bir artış olduğunu ifade eden Güriş Holding Yetkilileri, “Sektör gerekliliği nedeniyle de sürekli yeni tedarikçi arayışımız bulunuyor” diye konuşuyor. Kayalar Kimya, 2018 yılında 522 hammaddeyi 181 farklı tedarikçiden alırken 2022`de 618 hammaddeyi 230 farklı tedarikçiden temin etmeye başladı. Hammadde sayısı böylelikle 5 yılda yüzde 18, tedarikçi sayısıysa yüzde 27 arttı. Özellikle pandemiyle birlikte tedarikçi ve hammadde çeşitliliğini daha da artırdıklarını belirten Kayalar Kimya Yönetim Kurulu Başkanı Ersin Kayalar, “Sadece alternatif hammadde değil alternatif lokasyonları da devreye aldık. Örneğin Çin`den gelen gemilerin navlunlarının yüksek olması nedeniyle alternatif diğer hammaddelere ve bölgelere yöneldik. Bu yolla navlun maliyetlerinin fiyatlarımıza yansımasına izin vermedik” diyor. YÜKSELTENLER DE VAROtomotiv yan sanayi şirketi ORAU`da daha önce hammadde referans sayısı 1.931 iken bu sayı 1.501`e geriledi. Tedarikçi sayısı da 146`dan 135`e düştü. ORAU Satın Alma Direktörü Sebahattin Bilgin, satın alma stratejisinde takip edilen yerlileştirme ve maliyet azaltma çalışmaları kapsamında tedarik referanslarının ortak tedarik noktalarında toplandığını söylüyor. “Buradaki amaç sistem içerisinde sürdürülebilir bir şekilde tedarik zinciri faaliyetlerini yöneterek kritik lokasyonlardaki lojistik ve kalite süreçlerinde oluşabilecek riskleri minimize etmek. Bu kapsamda yıllar içerisinde tedarikçi sayımızda artış değil azalma gözlemlendi” diye konuşuyor. Özellikle pandemi döneminde ilaca kesintisiz erişim ilaç şirketlerinde de tedarikçiye ve hammaddeye bakışı değiştirdi. Sanofi de bu doğrultuda son 5 yıl içinde tedarikçi sayısında yüzde 10 artış sağladı. Sanofi Türkiye Ülke Başkanı ve Türkiye, Afrika ve Ortadoğu Temel Ürünler Başkanı Cem Öztürk, “Geldiğimiz noktada yaklaşık 500 hammadde ve yardımcı malzemeyi 150 tedarikçiden temin ediyoruz” diyor. ALIM STRATEJİLERİŞirketler tedarik zincirindeki kırılmayla birlikte hammaddeyi yurt içinden temin etmeyi de öncelikli konulardan biri haline getirdi. Tedarik lokasyonlarını globaldeki alım stratejilerine göre şekillendirdiklerini belirten Yeşim Group CEO`su Şenol Şankaya son yıllarda pandemi, lojistik sorunlar ve deprem gibi birçok etkenin bu stratejilerin belirlenmesinde etkili olduğunu söylüyor. “Bu nedenlerden dolayı son yıllarda, toplam alımımız içindeki tedarikçilerimizden yüzde 10`u yurt dışında yer alıyor” diyor. ORAU`da yüzde 60 yerli yüzde 40 yabancı tedarikçiyle çalışıyor. Ancak yine de birçok hammaddede dışa bağımlılık bu oranda istenen noktalara gelmeyi zorlaştırıyor. Kayalar Kimya`da 2022 itibarıyla yurt dışı tedarikçi sayısı 76. Şirket hammaddesinin yaklaşık yüzde 55`ini yurt dışından tedarik ediyor. Dardanel, Hint ve Atlantik okyanuslarının sularında yetişen ton balıklarından üretim yapıyor. Tüm hammadde alımlarının yüzde 60`ını da ithal ürünler oluşturuyor. “Ana işimiz olan su ürünlerinin ise neredeyse yüzde 90`ını ithal ediyoruz” diyen Dardanel Yönetim Kurulu Üyesi ve Önen Gıda Genel Müdürü Ayşe Önen Özoğuz, “Toplam yurt dışı tedarikçi sayımız 22” diyor. Sanofi de yüksek oranda yerel üretime odaklanan bir şirket. Şu anda kutu bazında portföyünün yüzde 86`sını Türkiye`de üreten şirket, söz konusu kullanılan hammadde olduğunda dışarıya bağımlı. Sanofi Türkiye Ülke Başkanı ve Türkiye, Afrika ve Ortadoğu Temel Ürünler Başkanı Cem Öztürk, “Üretimde kullandığımız hammaddenin yüzde 97`sini yurt dışından tedarik ediyoruz. Tedarik ettiğimiz hammaddeler etkin ve yardımcı hammaddeden oluşuyor. Yurt dışındaki toplam tedarikçi sayımız 145” diye konuşuyor. EKOSİSTEM YÖNETİMİ Yurt içi ve yurt dışındaki tedarikçileriyle çalışırken aynı zamanda dev bir ekosistemi yöneten şirketler, bu konuda da özel bir stratejiye ve ajandaya sahip. Kayalar Kimya, bu yönetimi yaparken özellikle operasyonel verimlilik konusuna büyük önem veriyor. Farklı pazarlarda faaliyet gösteren global bir şirket oldukları için değişen koşullara hızlı şekilde adapte olup, karar alıp aksiyona geçme yeterliliği ve tecrübesine sahip olduklarını belirten Kayalar Kimya Yönetim Kurulu Başkanı Ersin Kayalar, “Yeniliğe açık ve değişim yönetimi konusunda uzman ekiplerimizle güçlü Ar-Ge merkezimiz tüm ekosistemi en iyi şekilde yönetmemizi sağlıyor” diyor. Güriş Holding, eğitim ve yetkin çalışanla ekosistem yönetimini daha etkin yapmaya çalışıyor. Yurt içi ve yurt dışındaki tedarikçileriyle sıkı iş ilişkileri kurduklarını da dile getiren şirket yetkilileri, “Piyasayı yakından takip ediyor, güvenilir bir tedarik zinciri oluşturuyoruz. Otomotiv endüstrisi kalite standartlarına uyuyor, müşteri beklentilerini yakından takip ediyor, tedarikçilerimizi eğitiyoruz” diyor. YURT İÇİNE YÖNELİŞDoğanlar Mobilya ise pandemi sürecindeki kısıtlamalar ve günümüzde de devam eden yüksek lojistik maliyetler nedeniyle genel olarak alımlarda yurt içi tedarikçilere ve düşük lojistik maliyetli alternatiflere yöneltti. Doğanlar Mobilya Grubu CEO`su Mustafa Karamemiş, “Tedarik zincirinde sürekliliği sağlamak için ana tedarikçilerle uzun vadeli iş ortaklıkları kurarak süreci yönetmeyi tercih ediyoruz. Arzın talebi karşılamadığı dönemlerde malzeme tedarikinin devamlılığı bu şekilde sağlandı” diye konuşuyor. ORAU satın alma faaliyetlerini merkezi yönetim sistemiyle tüm lokasyonları için ürün grubu bazında uzmanlaşmış satın alma mühendisleri tarafından gerçekleştiriyor. ORAU Satın Alma Direktörü Sebahattin Bilgin, bu sayede çok çeşitli ürün gruplarını etkin bir şekilde yönetebildiklerini söylüyor. Sanofi, uzun vadeli ilişkilerle global tedarikçileriyle iş birliği geliştiriyor. Böylece operasyonlarını daha sade ve etkili şekilde yönetmeye odaklanıyor. GÜVENCE FORMÜLÜTedarikçi ağırlığında da yeni formüller geliştiriliyor. Doğanlar Mobilya, ürün grubuna ve sektör dinamiklerine göre değişmekle birlikte sunta, sünger gibi kritik ürünlerde 3-4 güçlü tedarikçi oluşturup ana tedarikçinin yüzde 50 mertebesinde pay almasını tercih ediyor. Yüksek hacimli ancak kritik olmayan ürünlerde ise daha fazla sayıda tedarikçiyi sistemde tutup aralarında yüksek rekabet yaratarak maliyetleri kontrol altına almayı hedefliyor. Dardanel, alternatif tedarikçi ve kaynak geliştirmeye önem veriyor. Şirket, yeni ilişki geliştirdiği tedarikçilerle en az birkaç yıl çalışmayı planladığı bir stratejiyle hareket ediyor. ORAU öncelikli olarak tedarik parçaları için parçanın fonksiyonuna göre kritikliği ve risk seviyelerini belirliyor. Belirlenen kritiklik seviyesinin tedarikçilerin kalite sistem seviyesiyle uyumlu olması gerektiğini belirten ORAU Satın Alma Direktörü Sebahattin Bilgin, “Buradaki amacımız, parçaların kalite sürekliliğini güvence altına almak. Diğer prensibimiz ise tedarikçilerimizle olan ilişkilerimizi sınıflandırarak yönetmek. Alanında teknik yeteneği yüksek çözüm ortaklarımızı belirliyoruz. Kritik ürün grubuna giren referanslarımız için tedarik zinciri sürekliliğini güvence altına almak adına minimum 1 alternatif tedarikçiyi potansiyel tedarikçi havuzumuzda bulunduruyoruz” diyor. UZUN VADELİ İLİŞKİ Tedarikte uzun vadeli ilişki de önemli… Yeşim Grup, müşterileri ve tedarikçileriyle uzun vadeli partnerlik ilişkisi kurma stratejisini benimseyen şirketlerden. Yeşim Group CEO`su Şenol Şankaya “Tedarik stratejimiz; tedarikçilerimizin kapasite, yetenek, kalite ve fiyat dengesine dayalı oluşturuluyor ve sürekliliği sağlanıyor. Rekabet avantajı, tüm bu faktörlerin birleşiminden doğuyor. Bu denklemin ideal olduğu partnerlerimizle birlikte rekabet avantajımızı artırmak için her projeyi geliştirebilir ve uygulayabiliriz” diye konuşuyor. Güriş Holding, hem rekabetçi fiyat alabilecek kadar miktarı düşürmeden hem tek tedarikçiye çok fazla bağlı kalmamak adına miktarı artırmadan dengeli bir şekilde yürütmeye çalışıyor. Mümkünse globalde 4-5 tedarikçiyle çalıştıklarını anlatan yetkililer, “Böyle bir çalışmada ideal bir oran belirlemenin mümkün olduğunu düşünmüyoruz. İdeal yaklaşım olarak sektördeki tüm tedarikçilerle her zaman iletişim ve ilişki içinde olup dönemsel olarak rekabeti fiyat veren 4-5 şirketle çalışmayı uygun görüyoruz” diyor.“TEDARİKÇİ AĞIMIZI DARALTACAĞIZ”YASEMİN TAMER LC WAİKİKİ TEDARİK ZİNCİRİNDEN SORUMLU GENEL MÜDÜRYURT DIŞI ORANI 5 yıl önceye baktığımızda, yaklaşık 60 bin farklı siparişi 800 farklı ürün tedarikçimizden alıyorduk. Bugünse yaklaşık 105 bin farklı siparişi 1.100 farklı tedarikçimizden alıyoruz. Bu tedarikçilerimizden 370 tanesi yurt dışından. Hammadde tedarikinde yurt dışının oranı bugün yaklaşık yüzde 30 civarında. Yurt dışında faaliyette bulunduğumuz ülkelerde, her geçen gün mağazacılık kanalı veya online satışla birçok yeni marka pazarlara dahil oluyor. Bu da rekabetin içinde kalmamız için bizi farklı stratejiler üretmeye zorluyor.KAPASİTE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİĞİ Modayı sunabilmek konusunda kumaş ve siluet çeşitliliği üzerine trendler doğrultusunda çalışırken rekabetçi fiyatı koruyabilmek için de hem vergi avantajlarına göre üretim ağımızı, üretim yaptığımız ülkeleri genişletmek hem güçlü olduğumuz pazarlarda lokal üretimlerle daha iyi fiyata ve daha hızlı üretim yapma stratejisini uyguluyoruz. Bu çerçevede yurt dışında bir artış olduğunu söyleyebilirim. Türkiye`ye baktığımızda tedarikçi sayısını genişletmek yerine, performans odağında tedarikçi sayımızı konsolide ederek kapasite sürdürülebilirliğini sağlamayı önemsiyoruz.RİSKLERİ PAYLAŞMAK LC Waikiki olarak tedarikçilerimizle performans bazlı kapasite yönetim stratejisini uyguluyoruz. Riskleri paylaşmayı çok değerli buluyoruz, onları yaptığımız işin en değerli parçası olarak görüyoruz. Önümüzdeki yıllarda kaynaklarımızı daha verimli kullanabilmek adına tedarikçi ağımızı daraltıp bizimle aynı yolda yürüyen tedarikçilerimizle büyümeyi hedefliyoruz.“TERMİN SÜRELERİ ÇOK UZADI”CEM KÜÇÜKCAN DANONE TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜALTERNATİF TEDARİKÇİ GELİŞTİRME 5 yıl öncesinde toplamda 20 ana kategoride, 1.200`e yakın farklı malzeme kodu ve 85`e yakın tedarikçiden alım sağlanırken şu anda ürün çeşitliliğimiz, alternatif tedarikçi geliştirme, küresel krizin önceliklendirdiği lokalizasyon çalışmalarıyla onaylı tedarikçi sayısı 120`ye yükseldi. Türkiye`deki yeni yatırımımızla birlikte 2 bin 500`e yakın malzeme koduyla operasyon yönetiliyor.“AKSİYON KAÇINILMAZ OLDU” Pandemi sürecinde ve sonrasında lokal ve global ölçekte tedarik ettiğimiz tüm malzemeler dikkate alındığında termin süreleri çok uzadı. Bunun sonucu olarak hem operasyonel hem maliyetlerin ciddi olarak etkilendiği bir sürecin yönetilmesi için aksiyonların alınması kaçınılmaz oldu. Tedarik güvenliği ve lokalleşme projelerini önceliğimize alarak özellikle ithal ve single source olarak nitelendirdiğimiz kategorilerde kısa ve uzun vadeli BCP (Business Contingency Plan) planlarımız doğrultusunda aksiyonlarımızı aldık ve tedarikçi sayımızda artış gerçekleşmiş oldu. Giderek daha bağlantılı hale gelen bu dünyada partner ekosistemi oluşturarak kendi güçlü yönlerimizi partnerlerimizle beraber geliştireceğimiz ekosistemle ortak değerler yaratılması önceliklendirildi.

Capital İş Dünyası
.
2 gün önce

Tehlike işaretleri

Nil Dumansızoğ[email protected] liderin en önemli sorumluluklarından biri de “fırtınada” gemiyi yüzdürerek güvenli bir limana demir atmak. Bunun için Kibar Holding`in yönetim kurulu başkanı Ali Kibar`ın dediği gibi “koku alma duyuları kuvvetli” olmak gerekiyor. “Grubumuzun 50 yıllık bilgi birikimi ve 7-8 kriz yönetim tecrübesi olduğu için koku alma duyularımız kuvvetli. Gelmekte olanı 2 yıl evvelinde görebiliyoruz” diyen Ali Kibar, şirket bünyesinde “erken uyarı sistemi” geliştirdiklerini söylüyor. Aslında her liderin bir erken uyarı sistemi var. Tehlikeyi işaret eden bu ikaz göstergelerini liderlere sorduk. İşte yanıtlar…2022, tekstil sektörü için tıpkı başarılı geçen 2021 gibi iyi başladı. Ancak daha sonra emtia ve enerji fiyatları çok hızlı yükselmeye başladı. Şirketlerin enerji faturaları normalin 4 katına kadar çıktı. Bu tabloya Rusya-Ukrayna savaşının getirdiği psikolojik etki de eklenince Türkiye`nin avantajlı olduğu Avrupa pazarında talep daralmaya başladı. 2022`de iyi başlayan ilk yarı, yerini birdenbire göstergelerin bozulduğu bir ikinci yarıya bıraktı. Zorlu Holding Tekstil Grubu Başkanı Necat Altın, 2022`de bozulan göstergeleri önceden görerek hedefleri ona göre belirlediklerini anlatıyor ve şöyle devam ediyor: “Euro bölgesine ihracat yaptığımız için Euro/dolar paritesi çok önemli bir faktör. Hammaddelerimizin çoğu dolara endeksli. Dolar ne kadar güçlenirse maalesef sektörün kazancı o ölçüde azalıyor. Biz de Euro/dolar paritesinin aleyhimize gelişeceğini gördük ve buna göre hesaplarımızı yaptık. Daha rekabetçi olmak için ürün gamlarımızda değişikliğe gittik. Hedef pazarlarımızı çeşitlendirdik. Enerji tüketiminde önemli oranda tasarruf sağladık.” Grubun erken uyarıları iyi okuması sayesinde plan ve hedefler bu göstergelere göre konumlandırıldı ve takip eden dönemde bu çalışmaların meyvesi alınarak “fırtınalı süreç” başarıyla atlatıldı. Kibar Holding Yönetim kurulu Başkanı Ali Kibar`ın da söylediği gibi “koku alma duyuları kuvvetli” liderler, şirketlerini fırtına da limana yaklaştırıyor. Bu da bize şunu gösteriyor: Her liderin bir “erken uyarı sistemi” var. İşte liderlerin erken uyarı sistemleri… NASIL BİR SİSTEM VAR? Yöneticilerin işlerin yolunda gidip gitmediğini değerlendirmek için düzenli takip ettiği, işletmelerine özgü göstergeler ve veriler üzerinden belirlenen parametreler var. Böylece olumsuz işaretleri önceden tespit etmeye çalışan liderler, işletme performansını izliyor ve gerekli önlemleri alabiliyorlar. Örneğin rakamsal göstergeleri önemsediğini belirten Doğanlar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, “Dünya ve ülkemiz siyaseti açısından önemli günler, ekonomik göstergelerin açıklanacağı tarihler, ülkemizi ilgilendiren coğrafyalardaki gelişmeler gibi konular önümüze bir fotoğraf koyuyor” diyor. Erken uyarı sisteminin çeşitli metriklerin izlenmesini içerdiğini belirten Kutes İcra Kurulu Başkanı Ali Esat Kutmangil, finansal performans göstergeleri, satış hacmi, kârlılık, nakit akışı ve mali yapı gibi finansal verileri incelediğini söylüyor. Kutmangil, bu göstergelerdeki anormal değişiklikler veya düşme trendlerinin, işlerin yolunda gitmediğini gösteren sinyaller olabileceğine dikkat çekiyor. Aylık rutin finansal raporlama ve yönetim kurulu toplantıları Orhan Holding Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Ayşegül Orhan için erken uyarı sisteminin en önemli parçaları. Orhan`ın verdiği bilgiye göre kalite, hammadde ve sevkiyatta karşılaşılabilecek potansiyel problemler için kırmızı ve sarı alarm mekanizmaları da söz konusu. İşlerin yolunda gidip gitmediğini değerlendirmek ve erken uyarılar almak için kapsamlı bir yaklaşım benimsediğini ifade eden Yeşim Grup CEO`su Şenol Şankaya, öncelikle belirsizlikleri ve değişimleri öngörmek ve yönetmek için uzun vadeli stratejilere odaklanıyor. Stratejileri uygularken kısa ve orta vadeli hedeflerini de sistematik olarak gözden geçirdiklerini söylüyor. SAHADAN İŞARETLERSektörün ve şirketin dinamiklerine göre iş dünyasının öncelik verdiği göstergeler farklılık gösterebiliyor. Örneğin Sanko Holding Onursal Başkanı Abdulkadir Konukoğlu, pazarın hareketsizliğine dayalı talep daralmasının çok önemli bir uyarı olduğuna dikkat çekiyor. Talep azalınca işletmelerin önlerinde yük almak için sıraya giren tırların azaldığını belirten Konukoğlu için bu da en önemli göstergelerden biri. Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı için LME bakır baz fiyatlarının artış eğilimine girmesi ve finansa erişimin zorlaştırılması, sektörde işlerin kötüye gideceğini gösteren erken uyarılar. Çaycı`ya göre önlem olarak da müşteri alacaklarının gözden geçirilip müşteri risk haritasının oluşturulması gerekiyor. Bakır madenini yakından takip eden bir diğer yönetici de Alarko Carrier Genel Müdürü Cem Akan. Sektörde önemli bir hammadde olan bakırdaki dalgalanmanın fiyat değişimi konusunda fikir verdiğini belirten Akan, bunun dışında PMI sonuçlarını yakından izlediğini belirtiyor. PMI`ın 50`nin altına düşmesi, satın almanın ileriki dönemlerde azalacağını gösteriyor. Perakende sektöründeyse en önemli gösterge sahadan geliyor. Tüketiciyle iç içe olmanın verdiği bir avantaja sahip olduklarını belirten Kiğılı CEO`su Hilal Suerdem, “Tüketicinin ne sıklıkta alışveriş yaptığı ve bu alışverişlerde ne kadar harcadığı bizim için çok kıymetli veriler. Talebin azalması, fiyatların yüksek bulunması, tüketicilerin alışverişe olan ilgisini azaltması, AVM`lere giriş ayak sayılarının düşmesi ve elbette enflasyonist baskı, bizi sürekli tedbir alma durumunda bırakıyor” diyor. SIKINTILI RAKAMLARPeki son dönemde yöneticilerin izlediği göstergelere göre hangi konularda tehlike çanları çalıyor? Mağaza işlem sayısındaki değişim, en önemli göstergelerden biri. Bu değerdeki düşüşler, özellikle haftadan haftaya devamlılık gösterirse performansta problem olduğuna işaret ediyor. Caffè Nero Türkiye CEO`su Ahmet Yanıkoğlu, sektörün değişen şartlara adaptasyon kabiliyetinin yüksek olduğunu ancak uygulanan sıkılaştırma tedbirleri sonucunda tüketici talebinin azalma eğiliminde olduğunu hissettiklerini söylüyor. Yılın ilk yarısında, düşük sipariş oranları nedeniyle üretim değerleri ve kapasite kullanım oranlarının beklenen seviyeye ulaşamadığını belirten Yeşim Grup CEO`su Şenol Şankaya, yılın ikinci yarısında da istenilen hareketliliğin yakalanamayacağını söylüyor. Talepteki zayıflık, dengesizleşen kur ve hammadde fiyatları gibi faktörlerin ihracatı da olumsuz etkilediğini sözlerine ekleyen Şankaya, şöyle devam ediyor: “Türkiye ekonomisinin lokomotif sektörlerinden biri olan hazır giyim ve konfeksiyon sektörünün ihracatı, bu yılın ilk 9 ayında geçen yılın aynı dönemine kıyasla yüzde 7,9 düşerek 14,8 milyar dolar seviyesine geriledi. Ana pazarımız olan Avrupa Birliği`nde (AB) yaşanan durgunluk ve dünya pazarlarındaki enflasyon baskıları, Türkiye ekonomisindeki sıkıntılı göstergelerle birleşince sektörümüz olumsuz etkilendi. Şu anda sektörümüzün AB`ye ihracatında yaklaşık yüzde 20-25 oranında bir gerileme yaşanıyor. Tüm bu faktörleri göz önüne aldığımızda, sektörümüzün ihracatındaki düşüşün yılın son çeyreğinde de devam edeceğini öngörüyoruz.” Doğanlar Yatırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, son 6 ayda bir büyük deprem ve iki seçim geçirmenin ekonomi üzerinde yarattığı baskıdan bahsediyor. Piyasalar ve yatırımcılar açısından temkin gerektiren bir dönem geçirdiklerini belirten Doğan, “Akabinde bayram ve yaz tatili geldi. Göstergeler, çok çalışacağımız bir güz ve kış dönemine işaret ediyor” diyor. TEKSTİLDE RİSK NEREDE?Yüksek enflasyon nedeniyle düşen alım gücü, iç ve dış pazarlarda talep daralması, maliyet artışları ve hammaddeye erişim sorunları, sektörleri etkileyen en önemli sorunlar. Özellikle perakende, bu faktörlerden en fazla etkilenen sektörlerin başında geliyor. Kiğılı CEO`su Hilal Suerdem, “Enflasyon, enerji giderleri ve artan döviz kurlarındaki stabil seyrediş ve enflasyondaki artışla yükselen maliyetler, asgari ücret ve son olarak enerji giderleri ve hammaddelerin dövize endeksli olmasıyla finansal yüksek giderler bizim için göstergedir” diyor. Global pazarda ve iç piyasada pamuk fiyatlarının düşmesiyle de sektörde üretimden kaçışlar gözlemleniyor. Kahramanmaraş`taki depremler sonrası bölgedeki pamuk işleme tesisleri büyük oranda zarar gördü ve buna bağlı olarak pamuk üretimi de azaldı. Öte yandan enflasyon, baz etkisine bağlı olarak nispeten bir düşüş gözlemlense de tehdit oluşturmaya devam ediyor. Yeşim Tekstil CEO`su Şenol Şankaya, sektörü etkileyen en önemli riskler hakkında şunları anlatıyor: “Hammadde tedarikinin her şirket için kritik önemi bulunuyor. Ayrıca girdi maliyetlerindeki artışlar, enflasyon kaynaklı olarak üretimde fiyatlandırmayı doğrudan etkiliyor. Tüm bunlara ek olarak Rusya-Ukrayna savaşıyla artan enerji maliyetlerine önümüzdeki günlerde İsrail-Filistin arasında yaşanan savaşın etkileri de yansıyacak.” HER AN TETİKTELER Önümüzdeki dönemde de enflasyon ve belirsizlik, en büyük risk olarak iş dünyasının gündeminde kalmaya devam edecek. Kiğılı CEO`su Hilal Suerdem, sosyal olaylar, jeopolitik gelişmeler, ekonominin gidişatı, mali yönetim ve piyasaların istikrarının iyi yönetilememesine karşı tetikte olacaklarını söylüyor. Alarko Carrier CEO`su Cem Akan`ın tetikte olacağı konuların başında, finansman maliyetleri ve kur dalgalanmaları geliyor. Kâr marjlarını erozyona uğratan ürün maliyet artışlarını, kış aylarıyla beraber artacak enerji maliyetlerini, enflasyon nedeniyle oluşan ücret artışlarını takip ettiklerini belirten Caffè Nero Türkiye CEO`su Ahmet Yanıkoğlu, “Satışlarımızı bu maliyet artışlarını karşılayacak şekilde artırmanın gayreti içindeyiz” diyor. Bunların dışında Türkiye`de farklı parametreler de yöneticileri her an tetikte olmaya zorluyor. Ülkemizde pek çok durumun işlerin yolunda gitmediğine dair bir gösterge olduğunu belirten Reyşaş Yönetim Kurulu Başkanı Durmuş Döven, düşüncelerini şöyle açıklıyor: “Türkiye`nin bir deprem ülkesi olması, kanun ve sistemlerin değişken olması ve siyasetin ekonomi ve ticareti bu denli etkiliyor olması bu durumun en büyük göstergelerinden biri. Almanya`da bir şirket siyasetin günübirlik kararlarından ya da değişen hükümetten etkilenmez. Bizdeyse belediye başkanının değişmesi bile bizi otomatik olarak tetikte olmaya itiyor. Dolayısıyla zaten her an önlem alarak ilerlemiş oluyoruz.”“GELİR GİDER DENGEMİZİ TUTTURMAYA ÇALIŞIYORUZ”HÜLYA GEDİK GEDİK HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANIÖNEMLİ İŞARETLER Satış rakamlarımızın düşmesi ve dolayısıyla kârlılığımızın kritik eşiğin altında kalması, bizim için önemli bir uyarı. Maliyetlerimizi biliyoruz ve gelir gider dengemizi tutturmaya çalışıyoruz. İç ve dış pazara olan satışlarımızın düşük seyretmesi, stok devir hızımızın yavaşlaması, stokların fazlalaşması ve maliyetlerimizin artması; önlem alınması gerektiğini işaret eden en önemli göstergeler.NEYE KARŞI TETİKTE? Son bir yılda ürünlerin dijitalleşmesi ve farklılaşması, müşteri beklentilerinin çeşitlenmesi ve artması, ürünlerin sıradanlığın dışına çıkması ve daha ileri teknolojik ürün talebinin artması, yurt dışı rakiplerin ülkelerinden aldığı maddi desteklerle üstün olduğu alanların fazlalaşması gibi konular uyarı niteliğinde. Biz de yurt dışından maliyeti düşük, kalitesi yetersiz ürünlerin girişi ve pazarı bozmaları, ithalatımızın fazla olduğu ülkelerle STA anlaşması yapılması, yerli üreticinin korunmaması, deneyimli insan kaynaklarını şirket içinde tutabilme konularına karşı tetikteyiz.“İKİ YIL ÖNCE GÖRÜYORUZ”ALİ KİBAR KİBAR HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANIKRİZ TECRÜBESİ Grubumuzun 50 yıllık bilgi birikimi ve 7-8 kriz yönetim tecrübesi olduğu için koku alma duyularımız biraz kuvvetlenmiş durumda. Gelmekte olanı 2 yıl evvelinde görebiliyoruz. Bizi ayakta tutan da bu. Bizim için rakamsal büyüklükler hiç önemli değil. Faydalı yatırıma odaklandık. Ülkeye katkısı olacak, faydası olacak, ülke içinde değer yaratacak, değer zinciriyle başka pazarlara da ihraç edebilecek sistematik ürünlerde yeni yatırım alanları görüyoruz.KİMLER AYAKTA KALACAK? 2024, iç tüketim daralmasının muhtemel olduğu; fakat ihracat yapan kuruluşların ayakta kaldığı ve ülke içindeki katma değerin ihracat gelirlerini artırdığı bir yıl olur. İki yıl içinde ülkemiz enflasyonun kontrol altına alındığı, sistemlerin rahat işleyeceği bir döneme geçer. Bu yıl enflasyon yüksek çıkacak yapacak bir şey yok, bu kademe kademe iner.“AVRUPA`DAN KAPASİTE GÖCÜ OLABİLİR”GÖKHAN SIĞIN BSH GELİŞEN PAZARLAR BÖLGESİ CEO`SUFİYAT BASKISI Bizi yakın zamanda etkileyen en önemli faktör, pandemiyle birlikte gelen enflasyon oldu. 2020`nin başında dünyada paranın da bollaşması ve arkasından hane halkının eve kapanmasıyla kendi sektörümüz açısından hem enflasyonun hızlı bir şekilde geleceğini hem kapasitemizin yetmeyeceğini anlamıştık. İki taraftan da bir fiyat baskısı olacaktı. Eski bilgilerimizi açarak o anda hangi taktiklerin geçerli olacağına baktık. Önümüzdeki 2-3 yılda ürünlerin, hane halkı gelirinden daha fazla artacağını gördük. Tüketiciyi ve tedarikçilerimizi de buna göre yönlendirdik. Bu süreçte fiyat ayarlamaları bizim için kritik oldu. “HAZIRLIKLI OLMALIYIZ” Önümüzdeki yıllarda Avrupa`dan ciddi bir kapasite göçü olacağını bekliyorum. Avrupa, verimsizliğini kendi içinden atmak zorunda. Batı, enflasyonla tahmin edilenden daha uzun süre uğraşacak. Türkiye, üretim altyapısı ve bilgi birikimi dolayısıyla bu kapasite göçünü hazırlıkla beklemeli. Bunun olması için bizim uluslararası engellemelere maruz kalmamamız lazım. Doğuda hane halkının davranışları Batı`ya göre çok farklı. Bu potansiyel bizim menfaatimize olacak.

Capital İş Dünyası
.
2 gün önce

Dengeli bir küreselleşme şart

Tuba İ[email protected] ödüllü ekonomist PROF. MICHAEL SPENCE, Gordon Brown ve Mohamed El-Erian ile birlikte yazdığı “Perma Krizler: Parçalanmış Bir Dünyayı Düzeltme Planı” (Permacrisis: A Plan to Fix a Fractured World) adlı kitapta reformlar öneriyor. Krizlerin üstesinden ancak yeniden tasarlanmış modellerle gelinebileceğini söyleyen Prof. Spence, dengeli bir küreselleşme modeline dikkat çekerken sürdürülemez “kâr odaklı” yaklaşımların değiştirilmesinin kritik olduğunu düşünüyor. Ekonomik büyümenin tüm toplumu kapsayacak şekilde yeniden yapılandırılmasının ve mevcut uluslararası kurumların reformunu öneriyor.Dünya ekonomisi, zorlu bir dönemden geçiyor. Özellikle pandemi sonrasında art arda gelen krizler, liderleri farklı çözüm arayışına itiyor. Nobel ödüllü ekonomist Prof. Michael Spence, Gordon Brown ve Mohamed El- Erian birlikte yazdıkları “Perma Krizler: Parçalanmış Bir Dünyayı Düzeltme Planı” (Permacrisis: A Plan to Fix a Fractured World) isimli yeni kitaplarında bu krizlerin temel nedenlerini ve muhtemel çözüm yollarını ele alıyor. Perma kriz, karmaşık krizlerin sürekli bir durum haline geldiği modern dünya düzenini tanımlıyor. Dünyanın karşı karşıya olduğu sorunların sürekli ve çok katmanlı doğası nedeniyle politika yapıcıların kısa vadeli çözümlere başvurduğu, ancak bu çözümlerin derin yapısal sorunları çözmekte yetersiz kaldığı bir durumu anlatıyor. Perma krizler dünyasında Türkiye`nin konumunu ve önerilerini sorduğumuz Prof. Spence, özellikle son dönemde yaşanan küresel ticaret ve yatırım akışındaki değişimlerin Türkiye`nin ekonomi politikalarını doğrudan etkileyebileceğini, bölgesel istikrar ve göçmen krizlerinin de ekonomik stratejiler üzerinde önemli etkileri olduğunu dile getiriyor. Türkiye`nin zorlu komşularla çevrili konumunun politika yapıcılar için önemli zorluklar yarattığını söylüyor. Yine de değerli insan kaynağı ve canlı girişimci kültürünün bu zorlukların aşılmasındaki kritik rolüne işaret ediyor.Kitabın yazarlarının bugünün volatil makro ekonomi konjonktüründe yaşanan zorluklara dair çözüm önerileri ise ortak. Küresel ekonominin önde gelen düşünürlerinden finans uzmanı Mohammed El-Erian, 2008-2009 küresel finans krizine karşı alınan önlemlerde önemli bir rol oynayan eski İngiltere Başbakanı Gordon Brown ve Prof. Michael Spence, bu zorlukların üstesinden gelmenin yolunun “yeniden tasarlanmış modeller” olduğunu düşünüyor. Ekonomi yönetiminde daha fazla koordinasyon ve hesap verebilirlik gerektiğini savunuyorlar. Küreselleşmenin zayıflamasının dünya çapında olumsuz etkilere yol açabileceğini, ABD-Çin ayrışmasının dünya için zararlı olduğunu ve bu iki büyük gücün iş birliği yapması gerektiğini düşünen ekonominin önde gelen isimlerinden Prof. Michael Spence`le perma krizler bağlamında hem Türkiye`nin hem de dünyanın karşı karşıya olduğu mevcut ve potansiyel zorlukları konuştuk:  Gordon Brown ve Mohamed El-Erian ile birlikte yazdığınız son kitabınızda perma krizler çağını tanımlıyorsunuz. Perma kriz ne demek?  Perma kriz kavramı, dünyamızı etkileyen çeşitli küresel zorlukları ifade ediyor. Bu krizler ekonomik yavaşlamadan yüksek enflasyona, etkisiz politikalardan artan iklim krizine, derinleşen eşitsizliklerden milliyetçiliğin yükselişine ve küresel iş birliğindeki azalmaya kadar uzanıyor. Kavram, bu zorlukların tek tek gerçekleşen olaylar olmadığını birbiriyle etkileşim içinde ve sürekli değişen bir krizler ağı olduğunu gösteriyor. Kitapta, ekonomik ve sosyal sorunlara yönelik politika çözümlerini sunarak daha iyi bir toplum için büyüme, ekonomik yönetim ve yönetişim üzerine bir strateji öneriyoruz. Özellikle dijital atılımlar, biyomedikal ve iklim değişikliğiyle bağlantılı enerji geçişini kapsayan üç büyük bilimsel ve teknolojik dönüşümü ele alıyoruz. Kitabınızda perma kriz döneminde yeni bir küreselleşme modeline ihtiyaç duyulduğundan bahsediyorsunuz. Daha etkili politikalar üretilebilmesi için nasıl bir model öneriyorsunuz? Dünya ekonomisinin sürdürülemez “kâr odaklı” yaklaşımının değiştirilmesi için daha iyi yönetim, daha dikkatli yatırım ve dünya süper zenginlerinin sahip olduğu servetin daha iyi yönlendirilme ihtiyacı söz konusu. Ekonomik büyümenin sadece belirli bir kesimi değil, tüm toplumu kapsayacak şekilde yeniden yapılandırılması gerekiyor. Daha geniş ve esnek bir iş birliği modelini hayata geçirebilmek için mevcut uluslararası kurumların reformunu öneriyoruz. Ayrıca geleceğin ekonomisinde başarılı olmak için iş gücü yetkinliklerinin geliştirilmesi anahtar unsur olacak. Bu kapsamda teknoloji ve inovasyon ekosisteminin geliştirilmesinin yanı sıra eğitim sisteminin dijital dönüşüm ve sanayi 4.0`ın gereksinimlerine uygun hale getirilmesi gerektiğine dikkat çekiyoruz. Perma kriz kavramı Türkiye`nin ekonomik ve politik durumu açısından ne ifade ediyor? Ülkenin yüksek orta gelir düzeyine rağmen karşılaştığı çeşitli zorlukları daha iyi anlamamızı sağlıyor. Türkiye hem global ekonomik değişimlerden hem iç politikadaki belirsizliklerden etkilenen bir ülke. Bu durum, Avrupa ve ABD`de görülen siyasi ve sosyal bölünmelerin yanı sıra birçok ülkede yaşanan kutuplaşmaların bir karışımının Türkiyede`de sergilenmesine yol açıyor. Bu karmaşık durum, politika yapımında istikrarsızlıklara ve belirsizliklere neden oluyor. Özellikle küresel ticaret ve yatırım akışında yaşanan değişimler, küresel ticaret savaşları, dijital dönüşüm süreçleri ve küresel ekonomik bağlantılardaki belirsizlikler, Türkiye`nin ekonomi politikalarını ve büyüme stratejilerini etkileyebilir. Bu tür global ve yerel değişikliklere yeterince uyum sağlayamayan ülkeler geride kalmaya ve sürekli bir performans düşüşü yaşamaya meyilli olabilir.  Bu değişikliklere uyum için ne öneriyorsunuz? Türkiye`nin küresel ekonomik sorunlara karşı stratejilerini nasıl değerlendiriyorsunuz?  Türkiye`nin coğrafi olarak birçok zorlu komşuyla çevrili bir konumda bulunması, politika yapıcıları için önemli zorluklar yaratıyor. Sürekli değişen ve birbiriyle bağlantılı global sorunlar karşısında Türkiye`nin politika yapıcılarının esnek, yenilikçi ve kapsayıcı çözümler üretmesi gerekiyor. Değerli insan kaynağı ve canlı girişimci kültürü, bu zorlukların üstesinden gelmesinde kritik öneme sahip olacak. Bu potansiyelin doğru değerlendirilmesini sağlayacak adımlar atılması gerekiyor. Türkiye`nin bu süreçte nasıl bir yol izleyeceği hem bölgesel hem küresel ekonomik dengeler açısından önemli sonuçlar doğurabilir. Mevcut durumda Türkiye`nin karşılaştığı en büyük zorluklar arasındaysa yüksek enflasyonun kontrol altına alınması ve makroekonomik istikrarın yeniden sağlanması bulunuyor. Merkez Bankası`nın yeni yönetimi, enflasyonist baskılarla mücadele etmek için faiz oranlarını artırıyor. Bu politikalar, ekonomide kısa vadeli bir yavaşlamaya neden olabilir. Ancak uzun vadede istikrarı sağlamak için gerekli adımlar atılıyor.  Küresel finans sistemlerinin geleceği hakkında ne düşünüyorsunuz?  Küresel finans sistemi, yavaşça evriliyor ve sert bir parçalanma süreci içerisinde. Bu tip büyük yapısal dönüşüm dönemlerinde olduğu gibi neoliberal politikaların gerilediği ve hükümetlerin ve kamunun yatırımlarının rolünün arttığı görülüyor. Henüz gerçekçi bir alternatif olmasa da özellikle Ukrayna çatışması ve genişleyen yaptırımlar bağlamında birçok ülke, doların hakimiyetini azaltacak alternatif sistemlere yöneliyor. Küresel ekonomi, sadece ekonomik kriterlere dayalı olmaktan çıkıp direnç ve ulusal güvenlik gibi faktörleri de içermeye başlıyor. Küresel tedarik zincirleri ve finans sistemleri dönüşüyor; yerel, yakın, dost üretim gibi eğilimler güçleniyor. Bu yeni döneme uyum sağlamak, eski yapıya geri dönemeyeceğimizi kabul etmek ve bu eğilimleri dengeli bir şekilde ele almak gerekiyor. Ayrıca çok kutuplu bir dünyada bile küresel sistemi yöneten çok taraflı kurumların öneminin devam ettiğini unutmamak gerekiyor. Böyle bir dünyada çok taraflı kurumların yaklaşımları yeterli mi? Nasıl bir dönüşüm öngörüyorsunuz? Büyük çok taraflı kurumlar, artan milliyetçilik ve tek taraflılık akımları karşısında güvenilirliğini ve etkisini kaybediyor. Dünya Ticaret Örgütü, Dünya Bankası, Uluslararası Para Fonu gibi kurumların yapısı ve işleyişi son yıllarda sorgulanıyor. Çin, bu kurumlardaki temsiliyetini ve etkisini artırmak istiyor. Gelişmekte olan ekonomiler büyüdükçe ve güçlendikçe bu kurumlardaki payların yeniden dağıtılması talep ediliyor. Örneğin Belçika`nın Endonezya veya Hindistan`dan daha büyük bir temsiliyete sahip olmaması gerekiyor. Büyük küresel sorunları çözmek için herkesin dahil olduğu küresel çözümlere ihtiyacımız var. Küresel ekonomideki değişiklikleri daha iyi yansıtan, dengeli ve objektif bir temsiliyetin sağlanması gerekiyor. Ayrıca çok taraflı kurumların çoğalması da önemli. BRICS ülkeleri öncülüğünde kurulan Yeni Kalkınma Bankası (NDB), Dünya Bankası`nın yanı sıra kredi veren olarak önemli bir rol oynuyor. Bu kuruluşların sermayesinin yetersiz hale getirilmesinin veya göz ardı edilmesinin hiçbir yararı olmayacak. Tam tersine net sıfıra doğru tüm kredi verenlerin koordineli bir şekilde çalışması ilerlemeye katkıda bulunabilir.  Küresel ekonomik büyüme modeli nasıl daha kapsayıcı hale getirilebilir?  Küresel ekonomik büyüme modelini daha kapsayıcı hale getirmek için öncelikle uluslararası iş birliğini güçlendirmemiz gerekiyor. Tıpkı 2009`daki G20 zirvesinde olduğu gibi geniş tabanlı iş birliği, krizlere etkin yanıtlar sunabilir. Ancak kriz öngörüsü ve kriz sonrası adaptasyon konusunda daha fazla çaba göstermeliyiz. Özellikle iklim değişikliği gibi yavaş ilerleyen ama önemli sorunlar karşısında uluslararası iş birliği kritik öneme sahip. Son 40 yılda ülke içi eşitsizliklerin arttığını ve düşük gelirli ülkelerin pandemi, iklim şokları ve yükselen faiz oranlarından zarar gördüğünü gözlemliyoruz. Kapsayıcı büyüme modelleri geliştirmek için düşük gelirli ülkelerin mali yardım olmadan sürdürülebilir büyüme modellerini başlatma kapasitesini artırmak gerekiyor. Bu, eşitsizliğin azalmasına ve global büyümenin daha adil bir şekilde dağılmasına katkı sağlayacaktır.  Bahsettiğiniz tüm konularda kritik rol oynayan iki ülke var. ABD ve Çin`in endüstri politikalarının ve ilişkilerinin bahsettiğiniz modele etkisi nedir?  ABD ve Çin, küresel iklim ekonomisinde hakimiyetlerini artırmak için enerji geçişinin çeşitli alanlarında önemli yatırımlar yapmış durumda. Çin, özellikle yenilenebilir enerji, güneş panelleri ve elektrikli araçlar gibi alanlara; ABD bilim, teknoloji, askeri ve uzay programlarına yaptığı büyük yatırımlarla dikkat çekiyor. ABD, üretken yapay zekada lider konumda bulunurken Çin de bu alanda hızla ilerliyor. Ancak bu iki ülke arasında teknoloji ve sermaye akışının kısıtlanması, yapay zekanın küresel ekonomiyi dönüştürme potansiyeline engel teşkil ediyor. Yapay zekanın uluslararası düzeyde yayılmasını sınırlayacak yeni kısıtlamalar daha büyük bir endişe kaynağı. Bu bağlamda, her iki ülkenin de teknolojideki gelişmeleri ve bunların küresel ekonomiye etkilerini dikkate alarak adil ticaret yaklaşımları benimsemesi ve karşılıklı bağımlılığı gözeterek pragmatik çözümler üretmesi önem taşıyor.“KRİZLERLE BAŞA ÇIKMAK ZORLAŞIYOR”ARTAN EŞİTSİZLİK Pandeminin etkisiyle özellikle düşük gelir grupları arasında derinleşen küresel eşitsizlikler, toplumsal ve ekonomik bölünmelere yol açarak geniş çaplı bir sorun haline geldi. Uluslararası düzeyde etkili koordinasyon eksiklikleri küresel sorunlara karşı ortak ve etkili bir mücadele stratejisinin oluşturulmasını engelliyor.AYRIŞMA HIZI Küresel çapta ayrışma veya küreselleşmenin azalması yönünde hareketler hız kazanıyor. Bu durum krizlerle başa çıkılmasını zorlaştırıyor. ABD ve Çin, küresel konular açısından anahtar öneme sahip ve birlikte var olmanın yolunu bulmak zorunda. Geçmişteki hatalardan ve krizlerden ders çıkarmak her zamankinden daha önemli.ÇEŞİTLENDİRME İHTİYACI Küresel tedarik zincirlerinde yaşanan gerginlikler, ülkelerin ticaret partnerlerine bağımlılığının getirdiği riskleri gözler önüne seriyor. Karşılaşılan risklerin büyüklüğü arttıkça çeşitliliğin değeri yükseliyor ve bu durum değişken bir dünyada daha da önem kazanıyor.ÇİN`İN GELİŞİMİ ABD ve Çin arasındaki teknolojik ayrışma, Çin`in teknoloji alanında ilerlemesini engelleyemeyecek ve orta gelir seviyesinde sıkışıp kalmasına neden olmayacak. Özellikle ABD`deki bazı kesimler kısıtlamalarla Çin`in teknolojik gelişimini durdurabileceğini düşünüyor ama bu doğru değil.PERMA KRİZ DÜNYASINDA İLERLEMENİN 10 YOLUEkonomik büyüme, herkes için fayda sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmeli. Sosyal güvenlik politikaları güçlendirilmeli. Maliyet kaynaklı enflasyon gibi modern ekonomik sorunlarla başa çıkmak için merkez bankaları ve politika yapıcılar yeni stratejiler geliştirmeli. Geçmişten ders alınarak krizleri önlemeye ve yönetmeye yönelik daha etkili politikalar geliştirilmeli. Enflasyon kontrolü ve mali disiplin önemli hale gelmeli. Teknoloji ve inovasyon ekosistemi geliştirilmeli. Eğitim sistemi dijital dönüşüm ve sanayi 4.0 gereksinimlerine uygun hale getirilmeli. Genel amaçlı yapay zeka, verimlilikte büyük sıçramalar sağlayabilir. Gerekli düzenlemeler yapılmalı ve kötüye kullanım önlenmeli. Birbirine bağlı bir dünyada iş birliği yapmamak felakete yol açabilir. Dengeli ve iyi yönetilen bir küreselleşme modeli geliştirilmeli. Uluslararası kurumların reformu için çalışılmalı. Dünya Ticaret Örgütü, G20, BM ve Bretton Woods gibi kurumlar yeniden yapılandırılmalı. Türkiye; ABD ve Çin arasındaki jeopolitik gerilimleri göz önünde bulundurarak dengeli bir dış politika izlemeli ve ticari ilişkilerini çeşitlendirmeli. İklim değişikliğiyle mücadelede aktif rol alınmalı ve yeşil ekonomiye geçiş için enerji dönüşüm projelere yatırım yapılmalı. Sağlık ve dijital tıp bilimlerine yapılan yatırımlar artırılarak küresel trendlere uyum sağlanmalı.“TÜRKİYE`NİN ÖNEMLİ FIRSATLARI VAR” ASEAN ÜLKELERİ Türkiye, büyüme potansiyeli yüksek olan Orta Doğu ekonomileriyle iyi ilişkilere sahip ve bu durum önemli bir avantaj teşkil edebilir. Küresel ekonominin ağırlık merkezinin Asya`ya kaydığı bu dönemde değişime uyum sağlamalı. Özellikle büyüme potansiyeli hala yüksek olan Çin, zamanla mega ekonomi haline gelecek. Hindistan ve hızla büyüyen ASEAN ülkeleriyle ilişkilerini güçlendirmesi ve bu pazarlardaki fırsatları değerlendirmesi Türkiye için stratejik öneme sahip. TEKNOLOJİ Türkiye`nin büyüme potansiyeli, önemli fırsatlar sunuyor. Avrupa pazarının bir parçası olarak bu büyük pazarın sunduğu avantajlardan faydalanmalı. Dijital teknolojilerin benimsenmesi ve bu teknolojilere bağlı yapısal değişiklikler sayesinde büyük pazarlara erişimden elde edilecek avantajlar maksimize edilebilir. Bu teknolojilerle hedef pazar büyüdükçe yatırım getirisi artırılabilir.

Capital İş Dünyası
.
2 gün önce

Her kategoride liderlik hedefliyoruz

Özlem Aydın Ayvacı[email protected]ürk Henkel, 60 yıldır Tursil, Pril, Vernel, Pritt gibi jenerik markalarıyla tüketicinin hafızasında oldukça güçlü bir yere sahip. Türk Henkel Yürütme Kurulu Başkanı ve Henkel Tüketici Markaları Genel Müdürü GÜRAY YILDIZ, global Henkel içinde Türkiye`nin en büyük 10 ülkeden biri olduğunu söylüyor. Henkel`in dünyadaki yüksek büyüme bölgesinde yer alan Türkiye, her yıl çift haneli büyümeye devam ediyor. 2023`ü de çift haneli büyümeyle kapatacaklarını ifade eden Yıldız, “34 markamızın büyük bölümü pazarlarında lider ya da ilk 3 içinde. İçinde olduğumuz her kategoride liderlik hedefliyoruz” diyor.Güray Yıldız, 25 yıllık bir Henkelli. Son 3 yıldır Türk Henkel`de hem Yürütme Kurulu Başkanı hem Henkel Tüketici Markaları Genel Müdürü. Yıldız`ın bu görevi almasıyla beraber şirkette bir değişim de söz konusu. Geçen yıl globalden alınan bir kararla Henkel`de çamaşır ve ev bakımla saç bakım kategorisi tüketici markaları kategorisi altında birleştirildi. Bu birleşmeyi yönetmek, adaptasyonu ve dönüşümü sağlamak yeni genel müdürün en önemli ajanda başlıklarından biri oldu. Öyle ki “24 saat bile yetmiyor” diyecek kadar yoğun çalışıyor. 2023`ü de çift haneli büyümeyle kapatacaklarını ifade eden Yıldız, “34 markamızın büyük bölümü pazarlarında lider ya da ilk 3 içinde. Çamaşır ve ev bakım pazarında tüm markalarımızla ilk 3`teyiz. Hassas bakım deterjanları kategorisinde Perwoll ile kategoriyi de yaratan marka olarak hem penetrasyon hem pazar payında lideriz. Palette ile saç boyasında, Bref ile tuvalet bloklarında, Pritt ile yine lideriz. Her yıl pazardan fazla büyümeyi, uzun vadede her kategoride liderlik hedefliyoruz” diyor. Türk Henkel Yürütme Kurulu Başkanı ve Henkel Tüketici Markaları Genel Müdürü Güray Yıldız, Capital`in sorularını şöyle yanıtladı:Bu yıl Türk Henkel`in ülkemizdeki 60`ıncı yılını kutluyorsunuz. Bizlere bu 60 yıllık yolculukla ilgili neler söyleyebilirsiniz?  60`ıncı yıl bizi çok gururlandırıyor. Cumhuriyetimizin 100`üncü yılıyla aynı yıla denk gelmesinden de çok memnunuz. Henkel, 148 yıllık global bir şirket. 56 ülkede, 124 farklı milletten 50 bini aşkın çalışanıyla faaliyet gösteren, 22 milyar Euro`dan fazla satış büyüklüğüne ve bulunduğu pazarlarda lider konumlara sahip, global bir şirket.  Hangi alanlarda büyüyorsunuz? Nasıl bir global stratejiniz var?  148`inci yılımıza girmek üzereyiz. Köklü bir Alman şirketi ama global bir yapıyız. 124 farklı milletten çalışanımız var. Dolayısıyla son derece kapsayıcı bir yapı. 30`a yakın da Ar-Ge merkezimiz bulunuyor. Türkiye`de fabrikalarımızda Ar- Ge yapıyoruz. 2022`de Henkel 570 milyon Euro Ar-Ge yatırımı yaptı.  2022 global cironuz ne kadar? 2023 ne olur?  2022 ciromuz 22 milyar Euro oldu. 2023`te yüzde 3-5 arası büyüme hedefimiz var. Alman Dax`a koteyiz. En büyük ciro merkezlerimiz Avrupa ile birlikte Amerika. Türkiye`nin de içinde yer aldığı hızlı büyüme bölgesi, güney yarımkürenin tamamını kapsıyor, bir de Asya bölgesi var. Dört bölgemiz mevcut.  Türkiye, globalde nasıl bir yere sahip?  Türk Henkel, Henkel`in faaliyet gösterdiği tüm ülkeler içinde, ilk 10 arasında yer alıyor ve oldukça önemli bir konumda. İstanbul`da Gebkim Yapıştırıcı Teknolojileri Fabrikası, Tuzla Yapıştırıcı Teknolojileri ve Saç Bakım Ürünleri Fabrikası ile Ankara Tüketici Markaları Fabrikası olmak üzere Türkiye`de 3 noktada üretim gerçekleştiriyoruz. Yapıştırıcı teknolojileri ve tüketici markaları olmak üzere 2 ana iş birimimiz bulunuyor. Tüketici markaları, öncü markalarla geniş ürün portföyüne sahip, tüketici markaları iş birimimiz kendi içinde çamaşır ve ev bakım, saç bakım ile profesyonel saç bakım olmak üzere 3 alt kategoriye ayrılıyor. Çamaşır kategorisinde Persil, Tursil, Perwoll, Vernel ve K2R markalarımızla, ev bakım kategorisindeyse Pril ve Bref markalarımızla toplamda 180`den fazla ürünle yer almaktayız. Yapıştırıcılarda 1.800`den fazla aktif ürün ve 10 markayla pazara öncülük ediyoruz.  Pazarda markalarınızla nasıl konumlanıyorsunuz?  34 markamızın büyük bölümü pazarlarında lider konumda ya da ilk 3 içinde. Biraz daha detaylandırırsak, çamaşır ve ev bakım pazarında tüm markalarımızla ilk 3 içindeyiz. Hassas bakım deterjanları kategorisinde Perwoll markamızla hem penetrasyon hem pazar payı anlamında lider konumdayız. Perwoll kategoriyi yaratan marka oldu. Şirkete ilk girdiğimde Perwoll vardı ama yumuşatıcı reyonunda yer alıyordu. İlk yaptığımız iş o ürünü yumuşatıcı reyonundan çıkarmak oldu. Deterjan kategorisinde en hızlı büyüyen kategori olmaya devam ediyor.  Hassas bakım deterjanları kategorisi toplam çamaşır deterjanı kategorisinden yüzde kaç pay alıyor?  Yüzde 20`ye ulaştı. Bu kategori hızla büyüyor. Son 10 yılda yüzde 20`ye geldi. Tüketicilerin alışkanlıkları da değişti.  Tuvalet bakımda da lidersiniz değil mi?  Tuvalet bakım kategorisinde pazarın yarısından fazlasını Bref markamızın ürünleri oluşturuyor. Bu kategoride yatırım yapan tek marka olarak, pazara yön vermeye ve liderliğe devam ediyoruz. Hanelerin yüzde 20`sine giren bir kategori. Bu oranı artırmak istiyoruz. Ne kadar az?  Tuvalet kağıdı da öyle bir kategori. Hanelerin çoğuna hala girmiyor. Diğer kategorilerde nasıl paylarınız var? Palette yıllardır saç boyası pazarında lider konumundaki markamız. Saç şekillendiricisi kategorisindeyse Schwarzkopf Taft markamız, pazarda ilk 3 içinde yer alıyor. Saç bakım kategorisinde, ülkemizde hanelerin yaklaşık yüzde 40`ında Henkel ürünlerimizle yer alıyoruz. Profesyonel saç bakımında sektöre hizmet sağlayan global oyuncular arasında profesyonel boya ve şekillendiriciler pazarında lideriz ve saç bakım alanında ilk 3 tedarikçiden biriyiz. Türkiye`nin öncü kuaförlerinin tamamını kapsamakta ve farklı dağıtım kanallarıyla tüm Türkiye`ye hizmet vermekteyiz. 81 ilde 2 binin üzerinde kuaförde ürünlerimiz satılıyor.  İhracat gerçekleştiriyor musunuz?  Üretimini gerçekleştirdiğimiz ürünlerin bir kısmını Avrupa, Orta Doğu, Afrika, Asya ve Türk Cumhuriyetleri`ni de kapsayan geniş bir ağla toplam 30`dan fazla ülkeye ihraç ediyoruz. Yüksek büyüme bölgesinde olduğumuz için misyonumuz da büyümeye katkıda bulunmak. Peki son 5 yılda yüksek büyüme bölgesindeki ülkelerin ortalama büyüme hızı ne?  Genellikle çift haneli büyümeler oluyor. Büyümenin ana motoru buralar.  Türkiye`de yüzde kaç büyüdünüz?  2022`de çift haneli büyüdük, tabii ki 3 haneli büyüyen kategorilerimiz de oldu. Türkiye`deki üretim alanlarınıza son 5 yılda gerçekleştirdiğiniz toplam yatırım tutarını paylaşabilir misiniz? Yatırım planlarınızda neler var? Son dönemde Türkiye`ye 65 milyon Euro tutarında bir yatırım gerçekleştirdik. Onu da üretim süreçlerimizi daha sürdürülebilir hale getirmek için yaptık. Örneğin Ankara`daki fabrikamızda solar enerji yatırımı yaptık. Toprak elektrik tüketimimizin yüzde 16`sını solar panellerle karşılıyoruz. Gebze`deki fabrikamızda da bunun üzerine çalışıyoruz. Ankara`daki fabrikamızda yağmur suyunu da süreçlerimize dahil ediyoruz. Atık suyu üretime kazandırıyoruz. Önümüzdeki yıllarda da yatırım tutarımızı artırarak ülke ekonomisine katkı sağlamaya devam edeceğiz. Karbon sıfır Tuzla fabrikamız var. Oraya da yatırım yaptık. İki büyük fabrikamız da kendi alanların da dünyada çok önemli ölçeklere sahip. Ankara fabrikamız dünyada ilk 5`te yer alıyor. Hat yatırımları da yaptık.  2023 yılını nasıl kapatıyorsunuz? Hedeflerinize ulaşabildiniz mi?  2023`te çift haneli büyüyoruz. Hedeflerimize yaklaştığımız bir yıl oldu. Hem tüketici ürünleri alanında hem yapıştırıcı teknolojilerinde, içinde bulunduğumuz pazarlarda çift haneli büyüme göstererek yılı kapatacağımızı öngörüyoruz. Henkel olarak genel anlamda iki temel hedefimiz olduğunu söyleyebiliriz: Bunların ilki, içinde bulunduğumuz pazarlardaki potansiyeli sonuna kadar kullanmak, ikincisiyse bu pazarlardan daha fazla büyümek. İçinde olduğumuz pazarlardan daha fazla büyümeyi hedefliyoruz. Yeni yatırım planlarımız var. Hem sürdürülebilirliğe hem üretime yatırıma devam edeceğiz. Yatırımlarımızı artırarak büyümeyi daha da hızlandırmayı hedefliyoruz.  Sürdürülebilirlik çalışmalarınız kapsamında globaldeki hedefleriniz ve misyonunuz nedir?  Sürdürülebilirlik alanındaki global hedeflerimiz arasında 2030`a kadar operasyonlarımızı iklim pozitif hale getirmek, faaliyetlerimizde su ve atık malzemelerin döngüsel kullanımını olanaklı hale getirmek yer alıyor. 2025`e kadar tüm yönetim seviyelerinde cinsiyet eşitliği sağlamak da önemli amacımız. Toplum eğitimi programlarımızı ve gönüllülük faaliyetlerimizi genişletmek istiyoruz. İş ortaklarımızla birlikte yüzde 100 sorumlu kaynak kullanımını taahhüt ediyoruz. 2025`e kadar ambalajları yüzde 100 geri dönüştürülebilir veya yeniden kullanılabilir şekilde tasarlayacağız.Çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık konularında nasıl bir yaklaşımınız var?  Global olarak 2025 yılında hedefimiz, istihdamda kadın-erkek oranı eşitliğini yakalamak. Türkiye`de güncel durumda yönetici seviyesindeki kadın çalışma arkadaşlarımızın oranı yüzde 38, tüm ekipler içinde bu oran yüzde 40. Uzun ve kısa dönemli staj programlarımızla her yıl 100`ün üzerinde genç yeteneği aramıza katıyoruz, yeni mezun aday başvurularıyla yılda 20 genç yeteneği kalıcı olarak aramıza katıyoruz. Yasal zorunluluk dışında uygun olabilecek rollerde engelli adaylarımızı da değerlendiriyoruz. Cumhuriyetimizin yeni yüzyılında hedefleriniz neler? Türk Henkel olarak en önemli hedeflerimizden biri, içinde bulunduğumuz pazarlardan daha fazla büyümek. Bu doğrultuda Türkiye`deki 60 yıllık köklü geçmişimizi ve Türkiye Cumhuriyeti`nin 100. yıl dönümünü birlikte kutlarken daha fazla tüketiciye ulaşmak ve hane penetrasyonumuzu artırmak üzere çalışmalarımızı sürdüreceğiz. Ankara, Gebkim ve Tuzla fabrikalarımız özelinde, Türkiye`ye yatırım yaparak ülkemizin büyüme hikayesinde önemli bir paydaş olmaya devam edeceğiz. Yeni yüzyılda da inovasyon, sürdürülebilirlik ve toplumsal fayda odağında bir büyüme planlıyoruz. İçinde bulunduğumuz her kategoride pazardan hızlı büyümeyi hedefliyoruz, uzun vadede her kategoride liderliği doğal olarak hedefliyoruz. Pazar 10 büyüyorsa biz 11 büyümek istiyoruz.  İlk 3`te olup da liderliği almak istediğiniz hangi kategoriler var?  Aldığımız verilere göre açık ara lider olduğumuz markalar Britt, Perwoll ve Palette. Hızlı büyümek istediğimiz kategoriler de rekabetin yoğun olduğu kategoriler de var. Bizim kategorilerimizde Türkiye, dünya üzerinde rekabetin en yoğun yaşandığı ülke. Hem çok uluslu şirketler hem yerli üreticiler hem perakendeciler rekabetin içinde. Tüketici bundan çok fayda sağlıyor. İçinde olduğumuz her kategoride liderlik hedefliyoruz. Hiç kimsenin reklam yapmadığı kategoride reklam yaparak pazarı büyütüyoruz. Yeni kategoriler yaratıyoruz.  Private label, deterjanda toplam pazardan ne kadar pay alıyor?  Yüzde 10-20 arası payları var. Daha kolay üretilebilen kategorilerde yüzde 20 pay alabiliyorlar. İnovasyon gerektiren kategorilerde payları yüzde 10 civarında.HENKEL`İN BÜYÜME PLANI 2022`de çift haneli büyüdük, hatta üç haneli büyüyen kategorilerimiz de oldu. 2023`ü de çift haneli büyümeyle kapatacağız. Avrupa, Orta Doğu, Afrika, Asya ve Türk Cumhuriyetleri`ni de kapsayan geniş bir ağla toplam 30`dan fazla ülkeye ihracat yapıyoruz. Türkiye toplam Henkel operasyonları içinde ilk 10 ülkeden biri. Dolayısıyla 22 milyar Euro`luk global cironun önemli bir kısmını yaratıyoruz. Türkiye`deki 34 markamızın büyük bölümü pazarlarında ya lider ya ilk 3 içinde. Her yıl pazardan fazla büyümeyi, uzun vadede her kategoride liderlik hedefliyoruz. Çamaşır, ev bakım ve saç bakım kategorisi globalden alınan bir kararla tüketici markaları kategorisi altında birleştirildi. Bu birleşmeyi yönetmek ajandamın en önemli maddesi.Son dönemde Türkiye`ye 65 milyon Euro tutarında bir yatırım gerçekleştirdik. Onu da özellikle üretim süreçlerimizi daha sürdürülebilir hale getirmek için yaptık.“BİRLEŞMEYİ YÖNETMEK AJANDAMIN EN ÖNEMLİ MADDESİ”AYNI ÇATI 2022`de çamaşır, ev bakım ve saç bakım kategorisi globalden alınan bir kararla tüketici markaları kategorisi altında birleştirildi. Bu birleşmeyi yönetmek ajandamın en önemli maddesi.SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK Sürdürülebilirlik bir diğer en önemli ajanda maddemiz. Rutin iş geliştirmemiz dışında inovasyonla sürdürülebilirliği birleştirmek istiyoruz. Ürünlerimizde sürdürülebilir özellikleri nasıl daha ön plana çıkarabileceğimize dair çalışıyoruz.TÜKETİCİ GERİ BİLDİRİMLERİ Aynı zamanda tüketicilerimizin bizi yönlendirmesini de istiyoruz. Onların isteklerine kulak kabartıyoruz. Onları dinliyoruz. Geri bildirimler çok faydalı oluyor. Tüketicilerimizin geri bildirimleri doğrultusunda bazı ürünlerde birden çok faydayı birleştirmek istiyoruz.ÇOK FONKSİYON Örneğin deterjanlar için sadece çamaşır temizleme fonksiyonu yeterli değil. Persil`de yeni ürünümüzle hem çamaşırları hem makineyi temizliyoruz. Formülasyonunda yaptığımız bir inovasyonla ürünü hem çamaşır deterjanı hem çamaşır makinesi temizleyicisi olarak piyasaya sürdük. Tüketiciler daha az sayıda ürün kullanmak ve tek üründe daha çok fonksiyon istiyor. Böyle bir trend var.TÜKETİCİ YENİ DÖNEMDE NE İSTİYOR?“SADECE KALİTE YETMİYOR” Son dönemde tüketici beklentileri ve satın alma davranışlarının değişimi, Ar-Ge stratejilerimizi doğrudan etkiliyor. Tüketiciler artık sadece kaliteli ürünler değil, çevre dostu ve sürdürülebilir seçenekler arıyor. Henkel olarak bu yeni beklentilere yanıt vermek için geri dönüştürülebilir ve geri dönüştürülmüş ambalajlar kullanmayı tercih ediyoruz. KOLAYLIK Ayrıca tüketicilerin hayatını kolaylaştıracak, zaman kazandıracak ürünler geliştirmeye odaklanıyoruz. Raflarda ihtiyaca yönelik doğru ürünü bulmayı kolaylaştıracak yenilikçi çözümler üzerinde çalışıyoruz. Yenilikçilik ve yeni ürün ajandamızda, sürdürülebilirlik ve tüketici konforunu ön planda tutan, çevre dostu ürünler bulunuyor. Örneğin; çamaşır ve ev bakım kategorimizde Persil markamızla hijyenik bir temizlik için hem çamaşırları hem çamaşır makinesini aynı anda temizleyen bir ürün geliştirdik. YARATICILIK Tursil`deyse enerji tasarrufunu hedefleyen ve tüketicilerin soğuk suda bile çamaşırlarını güvenle yıkayabileceği yeni bir ürünümüz var. Profesyonel saç bakımında ışık ve ısıyla renk değiştiren Color Alchemy ürünlerimiz sektörde inovatif alanda kuaförlerin yaratıcılığını destekliyor. Bu, tek yıkamada çıkabilen geçici bir boya. Saça fırçayla uygulanıyor. Isı ve ışığa bağlı olarak renk değiştiriyor. ÇEVRECİ ÜRÜN Yapıştırıcı teknolojilerindeyse global olarak uyguladığımız “Ocean Projesi” ile Pritt`te, blister dediğimiz stick yapıştırıcı ambalajlarından tüm plastiği çıkardık. Yeni blisterlarımız yüzde 98`e kadar geri dönüştürülmüş kartondan yapılıyor ve yüzde 100 geri dönüştürülebilir. Bu yeni yüzde 100 geri dönüştürülebilir karton blister ile Pritt, yıllık 1.000 ton plastik kullanımının azaltılmasına katkıda bulunuyor.

Capital İş Dünyası
.
1 hafta önce

Enflasyondan korunmak mümkün mü?

Özlem Aydın Ayvacı[email protected]Çünkü ilk 3 ayda seçim ekonomisinin etkili olacağı beklentisi, sonrasında sıkı para politikalarının devreye alınacağı senaryosu, enflasyondaki yüksek seyrin devamı öngörüsü, küresel ekonomideki belirsizlikler, risk marjı koymayı gerekli kılıyor. Enflasyondan korunmanın etkili yolu olan risk marjı, mobilyada yüzde 40, hazır giyimde yüzde 60 olarak öngörülürken demir çelikte ve sağlık sigortalarında yüzde 80`e kadar çıkıyor. Bunun dışında şirketler, özel sözleşmeler, dinamik ve esnek fiyatlandırma yöntemleri, alacaklara yakın takip, tasarruf gibi yöntemlerle kendilerini enflasyondan korumaya çalışıyor.2023 yüksek enflasyonla mücadeleye başlama yılıyken 2024, enflasyonla mücadelede sonuçların alınmaya başlayacağı “daha acılı” bir yıl olacak. Bu yılın en önemli konusu ise hiç kuşkusuz fiyat belirleme. İlk 3 ayda seçim ekonomisinin etkili olacağı beklentisi, sonrasında sıkı para politikalarının devreye alınacağı düşüncesi, küresel ekonomideki belirsizlikler, enflasyonun yüksek seyri, fiyat belirlerken risk marjı koymayı gerekli kılıyor. Risk marjı, yüksek enflasyonlu ortamlarda birinci korunma yöntemi olarak öne çıkıyor. “Bizim işimiz herkesten daha zor, çünkü bugün sattığımız ürünün 12 ay içindeki maliyetini bilmemiz lazım” diyen Aksigorta Genel Müdürü Uğur Gülen, risk marjına dikkat çekerek şu değerlendirmeyi yapıyor: “Belirsizliklerin yüksek olduğu ortamda fiyatlarken risk marjı koyuyoruz, sektör de risk marjı koydu. Çünkü sigorta şirketlerinin bilançosunun yükümlülükleri yüzde 120-130 büyürken aktif yüzde 130-140 ile büyüdü. Hep bir negatif marj yaşadık. Bu marjı kompanse edebilmek için de tabii sigorta sektörü fiyatları artırdı” diyor. İstanbul Sanayi Odası Başkanı Erdal Bahçıvan da konuyu şöyle değerlendiriyor: “Aşırı fiyatlama değil, 4 ay sonraya fiyat veriyoruz, geleceğe dair fiyatlama net olmayınca siz de işinizi korumak için böyle fiyatlıyorsunuz. Bu aşırı fiyatlama değil kendinizi koruma durumu. Sonuçta maliyetlerin belli olmadığı noktada bunu yapmak elzem oluyor. Şirketler korunaklı fiyat yaklaşımını benimsiyor.” Peki sektörler, enflasyonist ortamda ne kadar risk marjı koydu? Şirketler kendilerini enflasyonun etkilerinden korumak için başka hangi yöntemlere başvurdu? MARJ KALKANIŞirketler fiyat belirlemek için mecburen maliyetler için çeşitli artış tahminleri yapıyor. Risk marjı, enflasyonist dönemde önemli bir koruyucu seçenek olarak öne çıkıyor. Araştırmamızda bu seçeneğin etkin bir şekilde kullanıldığını görüyoruz. Veri toplayabildiğimiz 14 sektörden 10`u fiyatlamada risk marjını yüzde 50 ve üstünde tutuyor. Bu sektörler arasında demir çelik, tekstil, hazır giyim, boya, sigorta gibi temel alanları görüyoruz. Demir çelik ve sağlık sigortalarında bu marjın yüzde 80`e ulaştığı görülüyor. Sektör yetkililerinden aldığımız bilgiye göre boyada bu marj yüzde 50 seviyesinde. Boya Sanayicileri Derneği (BOSAD) Başkanı Kenan Baytaş`a risk marjının sektör için önemini sorduğumuzda şunları anlatıyor: “Kullandığımız hammaddelerin yüzde 60-70`ini ithal ediyoruz. Ürünlerimizi ise TL cinsinden satıyoruz. Sektörümüz yapısı gereği stoklu çalışıyor. Hal böyle olunca fiyatlandırma konusu önemli. Nihai fiyatlarımızın belirlenmesinde kuru ve enflasyonu göz önüne alıyoruz. Enflasyon muhasebesi mevcut ve olası riskleri her yönüyle hesaplamayı zaruri kılıyor. Ödeme vadeleri uzadıkça risk de katlanıyor. Enflasyonist ortamda risk marjını dikkate almadan fiyat hesaplamak, şirketleri finansal olarak zayıflatacaktır.” Konfor Mobilya Satış ve Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Akın Can da benzer noktaya dikkat çekiyor. Risk marjı koymanın üreticilerin sürdürülebilirliğini sağlamak için aldığı önlemlerden biri olduğuna değinen Can, “Bu marj minimum seviyede uygulanmalı ki ürünlerin satış döngüsüne zarar vermesin. Tahmini maliyet planlaması yapılmak zorunda. Bu planlamayı yapmayan tüm markalar tüketicilerine mağduriyet yaşatma riskiyle karşı karşıya” diyor. İSTİKRARI ETKİLİYOR Risk marjı belirlememek pek çok sektörde şirket için oldukça olumsuz sonuçlara neden olabiliyor. Kutes İcra Kurulu Başkanı Ali Esat Kutmangil, risk marjı ayarlamalarını enflasyon ve döviz kuru beklentilerinin ışığında, stratejik, bilinçli ve hassas bir planlamayla yürüttüklerini söylüyor ve şöyle anlatıyor: “İşletmemizin risk toleransının detaylı bir analizini yapıyor ve müşterilerimizin fiyat hassasiyetini dikkate alıyoruz. Enflasyonist bir ortamda, risk marjı eklemeksizin yapılan yeni fiyatlandırmalar, genellikle sürdürülebilir olmaz. Risk marjı koymadan, maliyet artışları işletmenin kâr marjını olumsuz etkiler. Risk marjı eklemeyen işletmeler, tahmin edilenden yüksek maliyet artışları, döviz kuru dalgalanmaları veya hammadde fiyatlarındaki değişimler gibi potansiyel rizikolarla yüzleşmek durumunda kalabilir. Risk marjının olmaması durumunda, bu tür maliyetlerin doğrudan işletmeye ait olması gereklilik haline gelir. Bu da finansal istikrarı tehdit edebilir ve işletmenin ekonomik sürdürülebilirliğini risk altına alabilir.” Tatil.com Yönetim Kurulu Başkanı Ramazan Becer, tur operatörü olarak şunlara dikkat çekiyor: “Enflasyonist ortamda, tesislerin geceleme fiyatlarının yüksekliği konusunda uyarılarımıza rağmen otelciler bir sonraki yılın fiyatlarını o dönemin Euro- dolar beklentisine göre tahmin etmeye çalışıyor. Sektörümüzde risk marjını belirlerken döviz kuru dalgalanmaları, maliyet artışları ve talep değişiklikleri gibi faktörleri dikkate alıyoruz. Genel olarak, enflasyon ve döviz kuru risklerini minimize etmek adına yüzde 10-15 arasında bir risk marjı öngörüyoruz. Ancak bu marjın spesifik şartlara ve sektörün genel dinamiklerine göre değişkenlik gösterebileceğini unutmuyoruz. Risk marjı koymayanlar, enflasyonist bir ortamda karşılaşabilecekleri belirsizliklere daha savunmasız hale gelebilir.” NASIL KORUNUYORLAR?Eleman.net Kurucu Ortağı Özlem Duyarlar, internet sektöründe şirketlerin ürün ve hizmet maliyetlerindeki artışları fiyatlara yansıtarak enflasyondan korunmaya çalıştıklarını belirtiyor. Duyarlar, ayrıca iş dünyasının iş gücünü daha verimli kullanmak adına adımlar attığına dikkat çekiyor ve şunları söylüyor: “Asgari ücrete gelecek zamdan sonra şirketler istihdam planlamalarını güncelleyecek. Şu an sessiz işe alımlarla, mevcut personellerine yeni sorumluluklar yükleyerek operasyonel verimliliği artırmaya çalışıyorlar.” Cushman&Wakefield TR International Yönetim Kurulu Başkanı Tuğra Gönden, ticari gayrimenkulde, maliyet artışları ve enflasyonun sürekli bir izleme gerektirdiğini söylüyor ve “Önceliğimiz, maliyetleri kontrol altında tutmak için etkin stratejiler geliştirirken, operasyonel verimliliği artırmak ve maliyetleri düşürmek” diyor. Sektörlerin enflasyondan korunma yollarından biri de alacak yönetimine odaklanmak. ASF Otomotiv CEO`su Zeynep Fidan, “Alacak yönetimine her zamankinden daha fazla önem veriliyor, tahsilat süreleri olabildiğince düşük tutuluyor. Tahsilat sürelerini iyice kısaltmaya çalışıyoruz” diye açıklıyor. Europcar CEO`su Fırat Fidan da fiyatlarını dinamik bir şekilde, enflasyon ve piyasa koşullarına uygun olarak belirliyor. Fidan, “Maliyet artışlarından korunmak için giderleri düşürücü idari ve finansal önlemler alıyoruz. Dinamik ve doğru fiyatlama yapıyoruz” diyor. Emsan Genel Müdürü Hakan Zihnioğlu da enflasyondan korunmak için operasyonel verimliliğe odaklandıklarını belirtiyor. Zihnioğlu, “Enflasyon, işletme maliyetlerimizi doğrudan etkiliyor. Enflasyondan korunmanın ilk yolu operasyonel giderleri yeniden gözden geçirmek. Bunun yolu da etkin bir risk yönetimi uygulayarak operasyonel maliyetleri düşürerek üretim verimliliğini artırmak” diyor. Uçantay Gıda Genel Müdürü Mustafa Başar ise şöyle anlatıyor: “Gıda sektörünün birçok kategorisinde gizli zam denen bir kavram var. Gramaj miktarı azaltılarak, maliyet artışları kompanse edilir ve satış fiyatı artırılmadığı için talep azalmasının önüne geçilmiş olur. Ancak içinde olduğumuz oyuncaklı şeker sektöründe, gıda içeriği toplam maliyetin küçük bir bölümünü oluşturduğu için gizli zam uygulaması mümkün değil. Asgari ücret ve SGK primlerindeki artışlar, akaryakıt fiyatları ve nakliye bedelleri artışları karşısında şirketlerin alabilecekleri önlem yok ancak üretim için gerekli enerji sarfiyatında yıllar içerisinde artan oranda güneş enerjisinden istifade ediyoruz.” ESNEK FİYAT POLİTİKALARI Esnek ve dinamik fiyat uygulamaları enflasyona karşı korunma yöntemlerinden bir diğeri. GNC Makina Yönetim Kurulu Başkanı Gökhan Çetinkaya, enflasyon kaynaklı yüksek ciro düşük kâr döngüsüne girildiğini belirtiyor ve şöyle anlatıyor: “Fiyatlandırma stratejilerimizi, artan maliyetler ve piyasa koşullarına göre kabul edilebilir oranda optimize ettik. Ayrıca koşul ve şartlara göre daha esnek bir fiyat politikasını uygulamaya başladık. Uzun vadeli sözleşmeler yaparak belli başlı maliyetlerimizi fiyat artışlarından ve dalgalanmalardan korumaya çalıştık.” Ortadoğu Holding İcra Kurulu Üyesi Nusret Kayhan Apaydın da fiyat belirleme sürecinde esnek fiyatlama yöntemini doğru buluyor. “Sektöre göre değişmekle birlikte baştan yüksek bir risk marjı koymak sizi rekabette geri atabilir ve hedef satışlara ulaşmadığınızda mali performansınız tümüyle negatif etkilenebilir” diye anlatıyor. ÖZEL SÖZLEŞME VE FORMÜLLERÇelik sektöründe yurt içi fiyatlar, uluslararası fiyatların yanı sıra döviz kurlarındaki gelişmeler ve yurt içi enflasyon dikkate alınarak belirleniyor. Çelik Üreticileri Derneği Genel Sekreteri Veysel Yayan, 2022 yılında enerji fiyatlarındaki olağanüstü artış şartlarında olduğu gibi yurt içi girdi maliyetlerinin uluslararası temel girdi maliyetlerinden keskin bir şekilde ayrıştığı durumda sektörün yurt içi ve yurt dışı rekabetçi fiyatlandırma yapmakta güçlük çektiğini anlatıyor. Yayan, “Bu açıdan sektörün uluslararası piyasalardaki rekabet gücünün korunması gereği de dikkate alınarak Almanya`nın yaptığı gibi temel girdilerin piyasa şartlarından kopuk bir şekilde belirlenmemesine özen gösterilmesi önem taşıyor” diyor. İnşaat ve proje yönetimi de enflasyon nedeniyle fiyat belirlemede, sözleşme hazırlamada çok zorlanıyor. Turner International Başkan Yardımcısı ve Genel Müdürü Mehmet Sami Kılıç, “Proje yöneticisi olarak Türkiye`de çok değişik formüllerle sözleşmeler hazırlıyoruz. Hammadde artışları için London Metal Exchange referansıyla fiyat ayarlaması için madde eklemenin yanında, projenin planlanandan uzun sürmesi durumunu göre fiyat eskalasyon formülü eklediğimiz de oldu. Petrolle bağlantılı olan kalemleri petrole gelen zamla bağdaştırdığımız da oldu. Özetle sözleşmeler son zamanlarda oldukça komplike bir hal aldı” diye açıklıyor. ORGE Enerji Elektrik Taahhüt Yönetim Kurulu Başkanı Nevhan Gündüz, “Tedarikçilerle yapılan forward sözleşmelerle emtia riskini de sınırlamaya çalışıyoruz. Bu sözleşmeler ve ön alımlar enflasyon riskini de büyük ölçüde azaltıyor” diyor. ORKA Banyo Yönetim Kurulu Başkanı Ömer Yılmaz, tedarikçilerle önceden ödeme yaparak sağladıkları sıkı bir iş birliğinin, fiyatları daha sağlam bir temel üzerine oturtmalarına yardımcı olduğunu belirtiyor. Yılmaz, “Satış fiyatlarında düzenli aralıklarla ve makul ölçülerde artışlar gerçekleştirerek kısa vadeli dalgalanmalara karşı esnek bir yaklaşım sergiliyoruz” diyor. STOKA ALIM Çay sektöründe de son birkaç yıldır enflasyon yüksek oranlarda seyrediyor. Efor Çay Yönetim Kurulu Başkanı İbrahim Akkuş, “Haziran ayından bu yana kuru çaya, yüzde 88,2 zam geldi. Tam anlamıyla enflasyondan korunmak diye bir durum yok” diyor. Enflasyondan korunmak için çay sezonu boyunca alım yaptıklarını, ciddi bir stoklarının oluştuğunu anlatan Akkuş, “Stok maliyeti de yükselen faiz oranlarıyla beraber yükümüzü ağırlaştırıyor” diyor. Emaa Sigorta Genel Müdürü Özgür Öntürk, enflasyonist dönemlerde sigorta şirketlerinin fiyatlamasını etkileyen en önemli faktörlerin başında enflasyon ve kurun geldiğini söylüyor ve “Poliçe döneminde varlıklardaki bedel artışı, olası hasarın hesaplanmasını ve maliyet yönetimini güçleştiriyor. Uygulanan sıkı para politikasıyla birlikte 2024 Nisan sonrası enflasyonda hızlı düşüş beklentisi, sektörün önümüzdeki yılın ikinci yarısı için fiyatlama riskini azaltarak öngörülebilirliği artıracak” diyor.“MALİYET ARTIŞLARINI FİYATLARA YANSITMADIK”GÖKHAN SIĞIN TÜRKBESD BAŞKANIÖNCELİK ÜRETİM 2023`te ihracat azalırken iç pazarı sektör olarak canlı tutmak için elimizden geleni yaptık. Avrupa`daki büyük düşüşü Türkiye`de daha fazla üreterek telafi ettik. Kapasite kullanımını düşürmek istihdam kaybı demek. Türkiye`deki piyasanın hareketli kalması için tüm üreticiler sürekli kampanyalarla pazarı hareketli kıldı. Böyle bakınca Türk beyaz eşya pazarı, dünyada çift haneli büyüyen tek pazar konumuna ulaştı. Beyaz eşya ve dayanıklı tüketim enflasyonu resmi enflasyonun altında kaldı. Enerji maliyetleri ve malzeme maliyet artışları mümkün olduğunca fiyatlara yansıtılmadı.“İHTİYACI OLAN ALABİLMELİ” 36 milyon adet üretim kapasitemiz var. Bunun 4`te 3`ü ihracata ayrılmış durumda. Hem ihracatın hem Türkiye`nin piyasasının bozulduğu, tüketicinin güveni kaybettiği ve ihtiyacı olan bir çamaşır makinesini bile alamadığı bir ortam toplam ekonomiye büyük zarar verir. Bu noktada beyaz eşya sanayicileri olarak enflasyonun altında fiyat artışları yaptık. Endüstrinin yüksek adetlere ihtiyacı var. Bu hem istihdamı korumak hem birim fiyatları ürün bazında minimumda tutup en iyi müşteri fiyatlarının oluşmasını sağlayabilmek için. 2024`ü tahmin etmek çok kolay değil ama üreticiler mümkün olan en uygun maliyetli operasyonlarla, yaptıkları en iyi satın alma anlaşmalarıyla en düşük maliyetleri oluşturmaya çalışıyor.“DİNAMİK FİYATLAMA YAPIYORUZ”HEDİYE YILDIRIM CANOVATE CFO`SUENAG DAHA YAKIN TÜFE-ÜFE ve ENAG verilerini karşılaştırmalı olarak takip ediyoruz. ENAG verilerine daha yakın bir eğride hesaplayarak maliyetlerimizi öngörüyoruz. Burada satışlarımız dövize endeksli yapılsa da maliyet artışının etkisi göz ardı edilmiyor ve fiyatlarımıza yansıtılıyor. Döviz ve dövize endeksli fiyatlama yapılıyor. Fiyatlar TL bazında değerlendirildiğinde yıllık enflasyon seviyesinde artışın altında kalınmayacak. MİNİMUM YÜZDE 70 Dinamik fiyatlama yapıyoruz. TL bazında minimum yüzde 70 seviyesinde risk marjı öngörülüyor. Burada risk marjı doğru fiyatlamadaki ana değişken. Stratejik şirket yönetimi yaparken ana hedef; doğru fiyatlama ve beraberinde şirket için amaçlanan kâr seviyesinin yakalanması olmalı.“YERİNE KOYMA MALİYETİ ARTTI” Enflasyonist ortamın beraberinde getirdiği yerine koyma maliyetlerinin artması şirketlerin kârlılıklarını olumsuz etkiliyor ve üretim faaliyetinin sürdürülebilirliğine olumsuz etki yapıyor. Daha fazla finansal kaynağa ihtiyaç duymamız ve bu kaynağı daha maliyetli olarak sağlamamız anlamına da geldiği için marjinal fayda sağlayacak şekilde ve doğru risk marjı konularak fiyatlama yapılması ana amaç olmalı.“ENFLASYON YÖNETİMİ AYRI BİR SANAT”ERDAL BAHÇIVAN İSO BAŞKANIEnflasyonist dönemlerde korumalı fiyat koymanın ekonomik gerçekliği var mı? Enflasyon için hep ne diyoruz?  Rakamsal, ekonomik bir konudan ziyade sosyolojik bir konu. Bireysel olarak da kurumsal olarak da neyle karşılaşacağınızı tam bilemediğiniz bir durumla karşılaştığınız zaman kendinizi korumaya alıyorsunuz. Bu durumun geçmesi zamana bağlı. Merkez Bankası`nın söylemlerine ve politikalara güven arttığı zaman şirketler kendilerini korumaya almayacaktır. Enflasyonun yüzde 36-40`a çıpalandığı söyleniyor. Bu rakam gerçekçi mi? Yıl sonu hedefi olarak şu andaki politikalar devam ettiği sürece bana gerçekçi geliyor. Bir de açıkçası yıl sonu tahminlerinin tutturulabilmesini uzak görmüyorum. Enflasyonist dönemde şirketler kendilerini başka nasıl koruyabilir? Enflasyon öyle bir bela ki aslında çıkarken de inerken de yönetmesi çok zor bir konu. Örneğin şu an düşme noktasında. Geçtiğimiz yıl stok yapmak bir koruma olarak görülüyordu. Şimdi bir bedel olarak karşımıza çıkacak. Sonuçta sürekli aldığınız malın değeri düşerse nasıl stokta tutacaksınız? Bu nedenle enflasyon yönetimi iki tarafı ayrı bir sanat. Eskiden stok yapmakla suçlanıyorduk, şimdi de farklı boyutlarda gelişiyor durum. Hissedar, sermayedar, “Niye gereğinden fazla stok yaptın, fiyatı düşen malın stoku yapılır mı” diyecek. Bu nedenle herkes açısından son derece zahmetli ve stresli bir süreç.

Capital İş Dünyası
.
1 hafta önce

Eve girme yarışı

Nil Dumansızoğ[email protected]üketicinin “ucuz fiyat, yüksek kalite” beklentisi, yeni dönemin kurallarını belirliyor. Hanelerin yüzde 90`ına giren P&G, formülü, ürün portföyü konusunda geniş bir skala yaratmakta buluyor. Eczacıbaşı Tüketim Ürünleri, yüzde 70 olan penetrasyon oranını artırmak için farklı boy ve fiyat çeşitliliğinde ürünler üzerinde çalışıyor. Beyaz Kağıt, fiyat-performans ürünlerini stratejisinin odağı yapmış durumda. Bununla birlikte maliyetleri indirmenin yolunu arayan markalar, “her hanede var olma” hedefinde.TÜİK`in son verilerine göre Türkiye`de toplam 25 milyon 329 bin 833 hane var. 2008 yılında 4 kişi olan ortalama hanehalkı büyüklüğü, yıllar içinde azalma eğilimi göstererek 2021 yılında 3,23 kişiye düştü. Hane artış hızıysa farklı gruplar için değişiklik gösteriyor. Yalnız yaşayan fertlerden oluşan tek kişilik hanehalkı oranı yükselirken 2014 yılında yüzde 67,4 olan çekirdek hane oranı 2021 yılında yüzde 64,4`e düştü. Buna ek olarak geniş aile olarak tanımlanan hanehalkı oranı son 7 yılda yüzde 16,7`den yüzde 13,5`e indi. Diğer dikkat çekici istatistik, aralarında eş, anne-çocuk veya baba-çocuk ilişkisi olmayan fertleri içeren, kısaca çekirdek aile bulunmayan birden fazla kişiden oluşan hanehalkındaki artış. 2014 yılında yüzde 2,1 olan bu oran, 2021 yılında 3,2 oldu. Hanelerin sosyo-ekonomik yapısına baktığımızda pandemiyle birlikte Türkiye`de gelir eşitsizliğinde artış olduğu görülüyor. Pulside Araştırma`nın son bir yıl içinde yaptığı çalışmanın sonuçlarına göre Türkiye genelinde yalnızca yüzde 6,3`lük bir grup, kendini orta üstü ve üst gelir grubunda görüyor. Nüfusun yüzde 27`si orta gelir grubunda ve yüzde 66,6`sı orta altı ve alt gelir grubunda olduğunu hissediyor. Altınbaş Üniversitesi Sosyoloji Bölümü Öğretim Üyesi Doç. Dr. Nur Banu Kavaklı, 2021 Gelir ve Yaşam Koşulları Araştırması`na göre Türkiye`de en yüksek eşdeğer hanehalkı kullanılabilir fert gelirine sahip yüzde 20`lik grubun toplam gelirden aldığı payın yüzde 46,7 olduğunu belirtiyor. Kavaklı`nın verdiği bilgiye göre en düşük gelire sahip yüzde 20`lik grubun aldığı pay da yüzde 6,1. HANEYE GİRİŞ LİDERLERİGelir dağılımındaki eşitsizliğin artması, ekonomik verilerdeki olumsuz tablo, yüksek enflasyon, hanehalkı harcamalarını da ekiliyor. Peki bu atmosferde markalar, haneye giriş yarışında nasıl bir sınav veriyor? Örneğin hızlı tüketim sektörü, hane yarışında rekabetin en yoğun olduğu alanların başında geliyor. Tüketicinin en yoğun alışveriş yaptığı hızlı tüketim harcamaları, Ocak-Ekim 2022`de, bir önceki yılın aynı dönemine kıyasla yüzde 76 artış gösterdi. Bu dönemde hızlı tüketim sektörünün oyuncularından P&G, hanelerin yüzde 90`ında, Hayat Kimya ise yüzde 77`sinde markalarıyla yer aldı. Her 10 evden 7`sinde bulunduklarını belirten Eczacıbaşı Tüketim Ürünleri CMO`su Bilge Çiftçi, bu büyük oranlara ulaşmadaki en önemli etkenin “güven” olduğunu belirtiyor. Gıda sektöründe de ciddi bir rekabet söz konusu. Örneğin Pınar, bugün 500`ü aşkın ürünüyle Türkiye`deki hanelerin yüzde 90`ında tüketiliyor. Ülker`in tüm sosyoekonomik statü ve yaş gruplarında en yüksek hane penetrasyonuna ulaşan marka olduğunu belirten Ülker Tüketici ve Pazar Araştırmaları TREECA Bölge Direktörü Asya Ceyhun, “2021 İpsos verilerine göre atıştırmalık ürünlerde yıllık hane penetrasyonumuz yüzde 100. Pandemiyle birlikte tüketicilerde ev içi tüketiminin arttığını gözlemledik. Bu trend, evde tüketilen atıştırmalık ürün ve markaları için büyük fırsatlar doğuruyor” diyor. UCUZ OLAN KAZANIYORAraştırmalara göre tüketicilerin yüzde 60`ı, indirimli ürün alabilmek için farklı marketleri geziyor ve buna enerji harcıyor. Aylık hane geliri 50 bin TL`nin üzerinde olan tüketicilerin bile yarısından fazlası, artan fiyatlar nedeniyle marka tercihlerini değiştiriyor. Alım gücünün düştüğü bu ortamda tüketici en düşük fiyata, en kaliteli ürüne yöneliyor. Dolayısıyla ucuz olan kazanıyor. Örneğin yüzey temizleyici kategorisinde yüzde 53`lük payla pazar lideri olan Asperox`un üreticisi Beyaz Kağıt`ın yönetim kurulu üyesi Mustafa Doğrul, ürün gruplarında kalite-fiyat endeksini koruyarak tüketiciye ödedikleri paraya değer ürünler sunmaya odaklandıklarını belirtiyor. Bu vizyonla başarıya ulaştıklarını belirten Doğrul, şöyle konuşuyor: “Temizlik ürünlerinin ithal yabancı markalardan oluştuğu için çok pahalı. Ekonomi hassasiyeti bulunan, fiyata duyarlı tüketiciler daha çok araştırıyor ve hatta kıyaslama yapıyor. 2023 yılında ilk kez ülkemizde üretimine başlayacağınız bulaşık makinesi kapsülü de bu nedenle büyük bir adım olacak. Bizim hedefimiz, bu ürünü `ödediğim paraya değer` düşüncesiyle tüketiciye sunmak.” Eczacıbaşı Tüketim Ürünleri CMO`su Bilge Çiftçi de tüketicinin ödediğine değer kalitede ürüne sahip olmak istediğine dikkat çekiyor. Kategori segmentleri ve markalar arasında geçişler olabildiğini belirten Çiftçi, “Biz de bunları iyi analiz ederek değişen tüketici davranışlarını ve ihtiyacı öngörüp yenilikçi ürünlerle fark yaratıyoruz. Diğer yandan tüketici harcayabileceği miktara göre alışveriş kararını veriyor. 50 lirası varsa ona göre, 100 lirası varsa ona göre bir boy seçiyor. Biz de farklı boyda ve fiyat çeşitliliğinde ürünle tüketiciyi rafta karşılamak üzere çalışıyoruz” diyor. KADIN HAKİMİYETİ Türkiye Aile Yapısı Araştırması`na göre haneyle ilgili konularda genellikle ortak karar alınıyor. Kadınların erkeklere göre tek başına daha fazla karar verdiği konular yüzde 27,7`yle evde ne pişirileceği/ yeneceği, yüzde 14,7`yle günlük alışveriş ve yüzde 11,7`yle çocukların kılık kıyafet gibi ihtiyaçları olarak sıralanıyor. Bu veriler, evin ve çocukların ihtiyaçlarını giderme noktasında satın alma kararını ağırlıklı olarak kadınların verdiğini gösteriyor. Markaların verdiği bilgiler de benzer yönde… Örneğin Söke Un Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Eren Günhan Ulusoy, un konusunda satın alma kararını kadınların verdiğini belirtiyor. Karaca Müşteriden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Erkut Baloğlu, sektörlerinde satın alma kararını kadınların verdiğine dikkat çekiyor. Pınar Süt Pazarlama Direktörü Bahar Zinler, Pınar`ın, ürün portföyü nedeniyle daha çok kadınların alım yaptığı ancak ürün grubuna göre ailedeki herkesin satın alım kararında söz sahibi olduğu bir marka olduğunu söylüyor. Kilim Mobilya Genel Müdürü Cihat Şahin, “Bütün ev güzelleştirme alanlarında olduğu gibi mobilyada da satın alma kararını ağırlıklı olarak kadınların verdiğini söyleyebiliriz” diyor. Hazır giyim sektöründeyse karar, ihtiyaç sahibine göre şekilleniyor. Örneğin DeFacto Mağazacılık ve Pazarlama Genel Müdürü Barış Sönmez, şöyle konuşuyor: “Ulaşılabilir moda vizyonumuz sayesinde toplumun her kesimine hitap edebiliyoruz. Bir moda markası olduğumuz için hanede satın alma kararını tek bir kişi vermiyor, hanede ihtiyacı olan kişiler satın alma güçlerine göre karar verici olabiliyor.” HEDEF HERKESE ULAŞMAKMarkaların hedefinde kuşkusuz her haneye girmek var. Stratejilerini ve yatırımlarını da bu doğrultuda yapıyorlar. Örneğin Doğanlar Mobilya Grubu CEO`su İsmail Doğan, “Yaklaşık 350 bin hanede varız. Bu rakamı yükseltmeyi hedefliyoruz. Ar-Ge, maliyet yönetimi, yeni ürün çalışmaları, yeni kategorilere yatırım, online için özel ürün ve kampanya çalışmaları gibi odak noktalarımız var” diyor. Tüm Türkiye`de 155 binden fazla noktada tüketiciyle buluştuklarını belirten Pınar Süt Pazarlama Direktörü Bahar Zinler, Türkiye`deki tüm hanelerin Pınar ürünlerini kullanır hale gelmesini amaçladıklarını söylüyor. Söke Un Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Eren Günhan Ulusoy, 2023`ün ikinci yarısında farklı bir kategoriyle daha çok haneye ulaşmak istediklerini belirtiyor. Koleksiyonlarını müşterilerden gelen iç görüyle oluşturduklarını belirten DeFacto Mağazacılık ve Pazarlama Genel Müdürü Barış Sönmez, şu an hanelerin yüzde 92`sine ulaştıklarını ifade ederek “Müşterilerimizin bize ulaştıkları her kanaldan aradıkları ürünü bulabilmeleri için ürün çeşitliliğini artırmayı planlıyoruz. Tüm kanallarda mükemmel bir müşteri deneyimi sunmayı hedefliyoruz. Hedefimiz bu adımları en iyi şekilde atarak tüm haneleri DeFacto`yla buluşturmak” diyor. Oğuz Holding CEO`su Enes Örer ise şunları söylüyor: “Oğuz Holding markaları Juss meyve suyu, Black Bruin enerji içeceği, Sarıyer Gazoz ve Sarıyer Limonata yüzde 85`in üzerinde haneye giriyor. Yüzde 100 hanehalkıyla buluşma hedefimiz doğrultusunda, son tüketicimizle tüm satış kanallarında karşılaşmak için kapsama alanımızı ve ağımızı genişletiyoruz. 2023`te, satış noktalarında hanehalkının birinci tercihi olmak için en kaliteli ürünü en ulaşılabilir fiyata sunma prensibiyle hareket edeceğiz.” DAVRANIŞ DEĞİŞİMİEnflasyonun etkisiyle hanehalklarının satın alma davranışlarında gözle görülür bir değişim söz konusu. Dolayısıyla bu durum markaların haneye girme yarışında yeni kriterler ortaya çıkarıyor. Örneğin Ipsos Hane Paneli verileri, eve giren kişisel bakım ürünleri, özellikle saç ve vücut bakım ürünleri başta olmak üzere birçok kategoride hacim olarak daralma olduğunu gösteriyor. Ipsos Türkiye CEO`su Sidar Gedik`in verdiği bilgiye göre 35 kategorinin 22`sinde hane kaybı söz konusu. Gıdadaysa kırmızı et ve şarküteri, baharatlar, balık konserveleri, dondurulmuş gıdalar, hazır ürünler, maden suyu, damacana su, dondurma, kuruyemiş geçen yıla kıyasla mutfağımıza daha az giriyor. Enflasyonist ortamda tüketicinin temel ihtiyaçlar dışındaki ürünleri almayı ertelemesi kaçınılmaz. Bu anlamda mobilya sektörü, bir talep daralmasıyla karşı karşıya. Örneğin Kilim Mobilya Genel Müdürü Cihat Şahin, yaşanan tüm bu süreçlerin mobilya alışverişçisi için özellikle “yenileme” konusunda ciddi bir erteleme oluşturduğunu belirtiyor. Hammadde fiyatlarındaki artışın nihai ürüne de yansıdığına dikkat çeken Bambi Yatak Yönetim Kurulu Başkanı Adem Çetmen, şu değerlendirmede bulunuyor: “Fiyatlarımızı alışmadığımız sıklıkta ve oranda artırmak zorunda kaldık. Tüketici tarafından alınabilirlik derecesi zorlaştı. Alt segment ürünlere talep arttı. Piyasaya sunacağımız yeni ürünlerde perakende satış fiyatları daha fazla önem kazandı. Bu nedenle maliyetleri biraz daha indirmenin yollarını arıyoruz. Ayrıca tüketici için avantajlı kampanyalar yapmayı da hedefliyoruz.”“10 HANEDEN 9`UNA ULAŞIYORUZ”TANKUT TURNAOĞLU P&G TÜRKİYE, KAFKASYA VE ORTA ASYA YÖNETİM KURULU BAŞKANIBÜYÜK EKOSİSTEM Türkiye`de her 10 haneden 9`una ulaşıyoruz. 23 milyon hanenin yüzde 90`ına ulaşınca, 21 milyon haneye girmişiz. 35 yıllık geçmişimizde 21 milyon hanede en az 1 P&G markasıyla bulunmuşuz. Sadece haneler değil, büyük bir tüketici kitlesinden, devasa bir ekosistemden söz ediyoruz.İLETİŞİM KANALI Eskiden dijital iletişim yaptığınızda en fazla Türkiye`nin yüzde 20`sine ulaşabiliyordunuz, şimdi bu oran yüzde 40-45`lere çıktı. Markalar kalıcı olmak istiyorsa artık ana iletişimlerini bunlar üzerinden yapmalı.GENİŞ SKALA Türkiye`nin yüzde 20`si yüzde 50`ye yakın geliri yönetiyor. Geri kalan yüzde 80`eyse gelirin yüzde 50`si kalıyor. Markaların her iki gruba da ulaşabilmesi lazım. Bu nedenle ürün portföyü ve fiyat konusunda geniş bir skalada hareket etmeniz gerekiyor.“TEK KİŞİLİK HANE SAYISI ARTTI”DR. MURAD CANBULUT ALTINBAŞ ÜNİVERSİTESİ İŞLETME BÖLÜMÜ ÖĞRETİM ÜYESİHANELERİN YAPISI TÜİK`in 2021 yılı verilerine göre 2008 yılında kıyasla hane büyüklüğünün 4`ten 3,23 kişiye doğru bir azalma eğiliminde olduğu görülüyor. Verilerdeki en dikkat çekici noktalardan birisi tek kişilik hane halklarının 2014 yılındaki çalışmaya kıyasla artarak yüzde 18,4`e yükselmesi olarak gösterilebilir. TÜİK verilerine göre tek kişilik hanehalklarının yüzde 10,4`ü, çekirdek ailelerin yüzde 20,9`u, geniş ailelerinse yüzde 27,2`si yoksulluk sınırının altında yaşıyor.GELİR EŞİTSİZLİĞİ Pandemiyle birlikte Türkiye`de gelir eşitsizliğinde artış olduğu gözleniyor. Örneğin İstanbul Üniversitesi`nden Süphan Nasır ve Merve Kır`ın yaptığı araştırma sonuçlarına göre tüketiciler, ekonominin geleceğine ilişkin endişe taşıyor. Marka tercihleri bağlamında veriler incelendiğinde tüketicilerin yüzde 40`ından fazlası, sıklıkla ya da her zaman düzenli olarak aldıkları marka yerine indirimde olan markayı satın aldıklarını belirtiyor. Aylık hane geliri 50 bin TL`nin üzerinde olan tüketicilerin yarısından fazlası da artan fiyatlar nedeniyle marka tercihlerini değiştiriyor.“HER HANE SÜRDÜRÜLEBİLİR BAŞARI İÇİN KAZANIM”BANU SAMANCI HOLİSTİK MARKA DANIŞMANINASIL FARKLILAŞIR? Giderek daha karmaşıklaşan bir dünyada markalar nasıl farklılaşabilir, başarıyla büyüyebilir? 2023`ün çözüm kelimeleri “anlayış” ve “amaç.” Karmaşık, zorlu ekonomik zamanlardan geçtiğimiz bu dönemde, detaylar hayati hale geldi. Markaların holistik pazarlamayı benimsemesi, bir yüzünü teknolojiye dönerken sosyolojiyi ve psikolojiyi de temele yerleştirmesi gerekiyor. ÖNCELİKLİ STRATEJİ Açılan her 10 işletmenin 6`sı, ilk bir yıl içinde kapanıyor. Zorlu ekonomik zamanlardan geçtiğimiz bu dönemde markalar, pazarlama disiplinini holistik bir stratejiyi kullanarak sürdürülebilir büyüme için mümkün olduğunca çok haneye girmek zorunda. Sizin markanız girmezse rakibiniz girecektir! ÖRNEK KAMPANYA Lipton markası, Türkiye`ye girdiği 90`lı yıllarda “Mutfakta biri mi var?” reklam kampanyasıyla haneye girmenin önemine bence güzel bir örnek oluşturuyor. Her hane sürdürülebilir başarı için kazanım noktası. Bir kere haneye girdiğinizde ve ihtiyaçları bütünsel olarak karşıladığınızda, o haneden çıkarak kendi hanesini kuracak bireyleri de kazanmış olursunuz.

Capital İş Dünyası
.
1 hafta önce

İcrada sınırlar kalktı mı?

Özlem Aydın Ayvacı[email protected] 100`üncü yaşını kutladık. Ancak hala iş hayatında cinsiyet eşitsizliğini konuşmak zorundayız. Her ne kadar kadın çalışan oranının arttığını gözlemlesek de birçok sektör ve alanda sorun varlığını koruyor. Yönetim Kurulunda Kadın Derneği`nin raporuna göre Türkiye`de halka açık şirketlerde kadın yönetim kurulu üye oranı 2022`de yalnızca yüzde 17,5. Kadınlar, üst düzey pozisyonlara terfi etme konusunda çeşitli zorluklarla karşılaşabiliyor. Ayrıca bazı pozisyon ve alanlarda “önyargılar” hala kadın istihdamını sınırlıyor. Capital 11. Kadın Dostu Şirketler araştırmasında işte bu nedenle “icrada kadın gücüne” odaklandı.Milletimiz, güçlü bir millet olmaya azmetmiştir. Bunun gereklerinden biri de kadınlarımızın her konuda yükselmelerini sağlamaktır. Bundan dolayı kadınlarımız ilim ve fen sahibi olacak ve erkeklerin geçtiği bütün öğretim basamaklarından geçeceklerdir.” Cumhuriyetimizin 100`üncü yılını kutladığımız bugünlerde Atatürk`ün söylediği sözler, toplumsal cinsiyet eşitliğine ışık tutmaya devam ediyor. Üzücü olansa ne Türkiye`de ne dünyada tam bir eşitliğe ulaşılamamış olması. UN Women ve Birleşmiş Milletler Ekonomik ve Sosyal İşler Departmanı (UN DESA), “Sürdürülebilir Kalkınma Amaçlarında İlerleme: Toplumsal Cinsiyet Eşitliği 2023 Durum Raporu”nu yayımladı. Rapora göre mevcut hızda ilerlendiği takdirde 2030`a gelindiğinde dünya nüfusunun yüzde 8`ini oluşturan 340 milyondan fazla kadın ve kız çocuğu, aşırı yoksulluk içinde yaşayacak. Rapor, liderlik pozisyonlarındaki kadınların oranının da değişmediğini gösteriyor. Parlamentolarda yüzde 27,6, yerel yönetimlerde yüzde 35,5, iş dünyasında üst düzey pozisyonlarda yüzde 28,2 oranında kadın bulunuyor. Kadınlar ve erkekler arasındaki iş gücü ve gelir uçurumu da hala yüksek seviyede. Dünya genelinde erkeklerin kazandığı her 1 dolara karşılık kadınlar 51 sent kazanıyor. İş yaşamının en verimli dönemindeki erkeklerin yüzde 90`ı iş gücüne katılırken, bu oran kadınlarda 61,4. Mevcut ilerleme hızında, bir sonraki neslin kadınları ortalama olarak erkeklere göre günde 2,3 saat daha fazla ücretsiz bakım ve ev işi yapacak. Bu tabloda Capital`in gelenekselleşen araştırması “Kadın Dostu Şirketler”in 11`incisini açıklıyoruz. Araştırmamızda bu kez kadınların daha az yükselme şansı elde ettiği fonksiyonlara liderlik eden, bu pozisyonları dolduran kadınlara odaklandık. BİTMEYEN ÖNYARGILARTürk iş dünyasında kadın liderlere daha çok insan kaynakları, pazarlama ve kurumsal iletişim birimlerinde rastlıyoruz. BT, satın alma, finans, tedarik zinciri, satış, hukuk gibi fonksiyon liderlerine baktığımızdaysa erkek egemen bir dünyadan söz edebiliriz. Stanton Chase İstanbul Yönetici Ortağı Merve Yücealpan, kadınların bazı pozisyonlarda ve alanlarda daha az görülmesini şöyle açıklıyor: “Cinsiyet eşitsizliği, toplumsal normlar, cinsiyet temelli ayrımcılık, kadınların erkek egemen sektörlerde daha az temsil edilmesi, bu durumun nedenleri arasında. Bazı pozisyonlarda ve alanlarda kadınları daha az görmemizin beceri ve yeteneklerinden kaynaklı yanlış inançlardan kaynaklı olduğunu söyleyebiliriz. Cinsiyete bağlı pek çok engel ve önyargı, yıllar içinde azalmış olsa da toplumsal cinsiyete bağlı kalıp yargılar, kadınların kariyerlerinde ilerlemelerinde engel yaratmaya devam ediyor. Mesleklerin `kadın işleri` ve `erkek işleri` olarak sınıflandırılmasından kaynaklı eşitsizliğin, organizasyonlar içinde fonksiyonlar ve yönetim seviyeleri açısından da eşit olmayan fırsatlarla sonuçlandığını gözlemleyebiliyoruz.” Bazı işlerin ve fonksiyonların cinsiyet bazlı etiketlenmesinin kadınların bu alanlarda az temsil edilmesine, liderlik potansiyellerini ortaya koymalarına ve üst düzey yönetici pozisyonlarına doğru ilerlemelerine engel olabildiğini açıklayan Yücealpan, “Diğer yandan kadınlar belirli pozisyonlara olan ilgilerini veya yeteneklerini keşfetmekte zorlanabiliyor. Şirketlerde cinsiyet eşitliği politikalarının uygulanması, iş yerinde verimliliği, yaratıcılığı ve yeniliği artırıyor. Bununla birlikte eşit ücret, terfi ve liderlik fırsatları sunan bir iş ortamı, kadınların kendi potansiyellerini gerçekleştirmelerine ve liderlik pozisyonlarına yükselmelerine olanak tanıyor” diyor. ÜÇ ÖRNEK ŞİRKET Toplumsal cinsiyet eşitliği alanında örnek ve lider bir diğer şirket Mey Diageo. Mey Diageo`da 7 kişilik icra kurulunun 4 üyesi kadınlardan oluşuyor. Mey Diageo İK Direktörü Ülfet Baykent Uysal, nasıl başardıklarını şöyle anlatıyor: “Spesifik örnekler vermek isterim. Mesela satış ve tedarik zinciri departmanımızla kadın aday havuzumuzu genişletmek ve fabrika çalışanlarımızın yüzde 50`sinin kadın çalışanlardan oluşması için çalışmalar yapıyoruz. Yeniden Biz Derneği tarafından düzenlenen Cumhuriyetin 100. Yılında 1000 Kadın Projesi`nde yer alarak yönetim seviyesinde liderlik havuzunu destekleyecek kadın çalışanlar için ek kadro yaratıyor ve iş hayatına ara vermek durumunda kalmış deneyimli kadınlara destek vererek rol model oluyoruz.” Boyner Büyük Mağazacılık, kadınların rol fark etmeksizin üst kademelerde temsil edildiği bir diğer şirket. Bu roller içinde e-ticaret, BT, İK, mali işler, iç denetim, planlama, mağazalar, pazarlama da yer alıyor. Boyner Büyük Mağazacılık Pazarlama ve Marka Yönetimi Genel Müdür Yardımcısı Nurçin Koçoğlu, şöyle anlatıyor: “Tavsiyem, kadınların kariyer yolculuklarında kendilerine güvenmeleri ve hedeflerine sadık kalmaları. Hala toplumsal cinsiyet normlarının baskısına maruz kalıyorsak bu fısıltıları kendimize olan inancımızla duymazdan gelebiliriz. Kırdığımız zincirlerimizi tekrar birleştirmek isteyenlere karşı başarılarımızla cevap verdiğimizi düşünüyorum.” QNB Sigorta Genel Müdürü Pınar Kuriş, QNB Sigorta`da genel müdürlük, bilgi teknolojileri, operasyon ve çözüm merkezi, insan ve kültürle sağlık fonksiyonlarının liderlerinin kadın olduğunu anlatıyor ve “Öncelikle toplumun çizdiği `Yapılamaz, yapamazsın` sınırlarından kendimizi kurtarmamız gerektiğine inanıyorum. Tüm zorluklar karşısında pozitif düşünmenin, yeni bakış açılarına açık olmanın ve merak duygusunu her zaman koruyarak yeni yöntemler araştırmanın kariyer gelişimimi desteklediğine inanıyorum” diyor.İCRADA KADIN EŞİTLİĞİPeki hangi şirketlerde icrada kadınlar eşit ya da daha ağırlıklı? Bu konuda ilaç sektöründen AbbVie, listede ilk sırada yer alıyor. 16 icra kurulu üyesinin 11`inin kadın olduğu AbbVie`de CEO Mete Hüsemoğlu, nasıl başardıklarını şöyle anlatıyor: “İşe alım süreçlerimizde aday havuzunda yüzde 50`ye yüzde 50 kadın-erkek eşitliği olmasını sağlamaya ve süreçlerimizde son aşamaya gelen kısa liste adaylarının da en az yarısının kadın adaylardan oluşmasına özen gösteriyoruz. Yetenek Kazandırma Ödülü uygulamamızı da önerilen adayın işe alınması durumunda hak edilen maddi ödülü, kadın adayın işe alınması halinde iki kat olacak şekilde yeniden düzenledik. AbbVie Türkiye`de çalışanlarımızın yüzde 47`si, yönetim ekibimizin yüzde 58`i, liderlik rollerimizinse yüzde 51`i kadınlardan oluşuyor.” Aktif Bank, bu alanda listenin ikinci sırasında yer alıyor. Aktif Bank Genel Müdürü Ayşegül Adaca Oğan, “C seviye yönetim kadromuz 11 kişi ve bu kadronun 7`si kadın yöneticilerimizden oluşuyor. Banka genelinde kadın-erkek çalışan dağılımımız sektörümüzün geneliyle paralel olarak neredeyse yarı yarıya olmakla beraber üst yönetime de bu dağılımın taşındığı yegane bankayız. Bankamızın C seviye yöneticilerinin de yüzde 50`si kadın. Tüm bankacılık sektörüne gerçek anlamda eşitlikçi bir yönetimin nasıl olabileceği konusunda örnek teşkil ediyoruz” diyor. Oğan, kadınların annelik rolünden dolayı iş yaşamında bazen dezavantajlı duruma düştüğünü anlatıyor ve “Hem toplumdaki kalıplaşmış algıları değiştirmeye çalışmak hem kadınların sürdürülebilir istihdamına fırsat yaratacak sektörel uygulamaları devreye almak gerekiyor. Kamu ve özel sektörde pozitif ayrımcılık uygulamaları yaygınlaştırılmalı” diyor. HEDEF KOYMAK DESTEKLİYORKadınların liderlik pozisyonlarında daha görünür olmalarında şirketlerin hedef koyması çok önemli. Örneğin Vodafone, bu sayede önemli sonuçlar almış. Bireysel iş birimi, kurumsal iş birimi, bilgi teknolojisi, insan kaynakları, finans, hukuk ve kurumsal güvenlik, Vodafone Türkiye`de kadınların liderlik ettiği temel fonksiyonlar. İcrada kadının en güçlü olduğu 3`üncü şirket olan Vodafone Türkiye`nin CEO`su Engin Aksoy, “Liderlik koltuklarında çeşitliliği artırmak için başta gençlik programlarımızla tüm işe alım süreçlerimizde çeşitlilikle ilgili kendimize hedefler koyuyoruz, fırsat eşitliği sağlamak adına pek çok aksiyon alıyoruz” diyor. Aksoy, globalde de Vodafone Grubu`nun 2025`e kadar kadınlar için dünyanın en iyi işvereni olmayı, 2030 yılına kadar da yönetimde ve liderlik rollerinde kadın oranını yüzde 40`a çıkarmayı hedeflediğinden bahsediyor. İcrada kadının en güçlü olduğu bir diğer şirket, Ekol Lojistik. Şirketteki kariyerine kargo bölümü sorumlusu olarak başlayan ve inanılmaz bir başarı hikayesine imza atan Gülçin Poyraz, bugün şirketin insan kaynakları genel müdürü. Poyraz, hikayesini ve nasıl başardığını şöyle anlatıyor: “Aslında zor olan, önyargıların kırılması. Ekol`- deki iş hayatıma başladığımda kargo bölümümüzden sorumluydum. İnsan kaynaklarına entegre oluşum aslında olaylara verdiğim reaksiyonlara dayandı. 3 yıllık bir plan hazırladım ve buna `Çoban Yıldızı` projesi dedim. Çoban yıldızı sadece güneş doğmadan ya da batmadan önce gözle görülür. Temelde bir dönüşümün habercisidir. Bu şekilde başlattığımız dönüşüme, gücünü kadınlardan alan bir ekip kurarak başladım. Şu anda insan kaynakları ve genel hizmetler bünyesindeki birimlerimizde ağırlıklı olarak kadın yöneticilerimiz mevcut. Kadınların karşılaştıkları zorluklar erkeklerle aynı ölçüde değil. Kadınlar işin zorluklarının yanında psikolojik baskılar gibi mental engellerle de yüzleşmek durumunda kalıyor.”“KADINLARIN EŞİT KATILIMI OLMAZSA OLMAZ”ÇAĞLAR GÖĞÜŞ DOĞAN HOLDİNG CEO`SU“ATATÜRK`ÜN ARMAĞANI” Cumhuriyetimizin 100`üncü yıldönümünü kutlamanın kıvancını ve mutluluğunu yaşıyoruz. Atatürk`ün Cumhuriyeti ilan etmeden önce 1923`ün Şubat ayında İzmir İktisat Kongresi`nde söylediklerinden çok ilham alıyorum. “Ekonomi demek, her şey demektir, yaşamak için, mutlu olmak için, insan varlığı için ne lazımsa onların hepsi demektir. Ziraat demektir, ticaret demektir, çalışma demektir, her şey demektir” sözü, bizler için rehber niteliğinde. Kadın-erkek gözetmeksizin eşit haklarla, eşit fırsatlarla çok çalışmak Cumhuriyetimizin temel değerleri arasında yerini almıştır. Bu temel hak, Atatürk`ün kadınlara armağanıdır.LİDER KADINLAR Atamızın “omuzlar üzerinde göklere yükselmeye layık” gördüğü kadınlar, bugün Doğan Holding`de ve tüm iştiraklerimizde, bu anlayışın hem somut birer temsilcisi hem yılmaz savunucularıdır. Doğan Holding`de 8 başkan yardımcımızın 4`ü kadın. Baş hukuk müşaviri, insan kaynakları başkan yardımcısı, kurumsal iletişim ve sürdürülebilirlik başkan yardımcısı ile finansal raporlama ve bütçe analizi başkan yardımcısı gibi önemli pozisyonların başındalar. Ayrıca grup şirketlerimizden Doğan Yayınları,HepsiEmlak, Bodrum Marina ve Aydın Doğan Vakfı`nın CEO`ları da kadın.HEDEF YÜZDE 40 Grubumuzda yöneticilerimizin yüzde 36`sı kadın ve 2025 sonu itibarıyla bunun en az yüzde 40 olmasını hedefliyoruz. Yetenek yönetimi programları aracılığıyla kadın çalışan sayımızı artırmak ve yedekleme planlamaları için çalışmalar yürütüyoruz. İşe alımlarda, uygun yeteneklerin ve niteliklerin bulunması halinde kadın adaylara öncelik, temel ilkelerimizden. Doğan Holding bünyesinde her kademede var olan ve büyük katma değer yaratan kadınlar, elde ettiğimiz başarıların ortak mimarı. Unutmayalım ki ülkemizin sürdürülebilir ekonomik kalkınma ve refahı için kadınların eşit şartlarda iş dünyasına katılımı olmazsa olmaz.“KADIN DAYANIŞMASI ÖNEMLİ”NİLHAN ONAL GÖKÇETEKİN HEPSİBURADA CEO`SUÖNYARGI VE SINIRLARA KARŞI Kadınlar iş ve eğitim hayatları boyunca maalesef çeşitli önyargılarla ve sınırlamalarla karşı karşıya kalabiliyor; belli alanlarda ve pozisyonlarda çalışmaya uygun görülmeme, aile yaşantılarıyla iş yaşantıları arasında bir seçim yapmak zorunda kalma gibi. Bu tip durumlara karşı iş yerinde kadın dayanışmasının büyük önemi olduğunu düşünüyorum. Bu düşünceyle Hepsiburada bünyesinde kadın dayanışmasını artırmak amacıyla Hepsinspire adında bir kadın dayanışma ağı oluşturduk.KURUMİÇİ GİRİŞİMLER Bu yıl 8 Mart`ta başlattığımız bu girişimle Hepsiburada bünyesindeki kadın çalışanlar birbirlerini destekliyor, mentorluk ilişkisi kurarak birbirlerine kariyer ve özel hayatlarında destek oluyorlar. Bu tarz kurum içi girişimlerin çok önemli olduğunu düşünüyorum. Hepimizin karşısına çıkabilen engellerle yılmadan, kol kola ve azimle mücadele etmek hem kişisel hem toplumsal kazanımlar için oldukça değerli.“DENGELERİ KORUYARAK PES ETMEDEN İLERLEDİM”PELİN HÜRCAN ALPAY ACIBADEM SAĞLIK GRUBU BİLGİ SİSTEMLERİ DİREKTÖRÜNASIL BİR İŞ ORTAMI? BT sektörü, mesai sonrası çalışma süresi oldukça fazla olan bir alan. Bu da aile hayatındaki dengeleri sağlıklı kurmak anlamında kişiyi oldukça zorluyor. Tüm dengeleri koruyarak pes etmeden emin adımlarla ilerlemek gerekiyor. Bu alanda yükselmek ve kariyer yapmak isteyen kadınlara tavsiyem kadın erkek eşitliğine inanan ve onları destekleyen iş ortamlarını seçmeleri, kendi ekiplerinde kadınlara da fırsat eşitliği sağlamaları ve desteklemeleri.“YETENEKLER ÖN PLANDA” Acıbadem, çalışanların kariyer basamaklarında yükselmesinde yetenek, bilgi ve birikimi ön plana çıkaran bir kurum. Bilgi sistemleri, hemşirelik hizmetleri, hasta hizmetleri, kurumsal iletişim, kalite, çağrı merkezi, operasyonel verimlilik, strateji ve iş geliştirme, uluslararası hasta hizmetleri ve operasyon, branş süreç yönetimi, fatura kontrol ve takip ile şirketler hukuku direktörlerimiz kadın. Ayrıca Lifeclub iştirak şirketimizin genel müdürü de kadın.“DÜNYA ORTALAMASININ BİLE ÜSTÜNDEYİZ”ÖZLEM DAĞ BAHÇEŞEHİR KOLEJİ GENEL MÜDÜRÜ“ORANI KORUYACAĞIZ” 10 kişilik icra kurulumuzda 6 kadın üye görev yapıyor. Finanstan insan kaynaklarına, BT`den pazarlamaya tüm ekiplerimizde kadın yöneticilerimiz ağırlıkta. Kurumumuzda her kademede kadın istihdam oranı, Türkiye hatta dünya ortalamasının üzerinde ve böyle olmaya devam edecek. Her yıl norm kadrolarımız belirlenirken planlamalarımızı kadın çalışan oranımızı korumaya ve artırmaya yönelik yapıyoruz. “BİRBİRİNİ DESTEKLEMELİ” Yeni açılan yönetici kadrolarında kadın yönetici oranımızı artıracak aksiyonlar alıyoruz. Kadın çalışanlarımızı bu programlara başvurmaları için teşvik ediyor, programlarda kendilerine öncelik tanıyoruz. Kadın yönetici olmak, yönetici vasıflarınızdan da öte toplumda birbirimize karşı bazı sorumlulukları kendiliğinden getiriyor. Bu nedenle özellikle kadınların iş hayatında da yaşamın her alanında da birbirini desteklemesinin, sürdürülebilir başarının anahtarı olduğunu düşünüyorum.

Capital İş Dünyası
.
1 hafta önce

Fonlar 2 katına çıkacak

Elçin [email protected]`nci yaşını kutlayan emeklilik sistemi, yılı 1 trilyon TL fon büyüklüğüyle kapatacak. Bu öngörünün sahibi Garanti BBVA Emeklilik Genel Müdürü BURAK ALİ GÖÇER. Önümüzdeki dönemde katılımcı sayısında adetsel büyümelerden çok fon hacminin katlanacağını düşünen Göçer, 2023 sonunda fon büyüklüğünün geçen yıl sonuna göre 2 katına çıkacağını öngörüyor ve ekliyor: “Önümüzdeki yıl TES, çok heyecanlandırıcı olacak. Para girişleri hem toplu hem aylık yatırılan tutar olarak çok daha artar.”Emeklilik sistemi, art arda gelen yeniliklerle büyümesini sürdürüyor. Sisteme girmesine izin verilen 18 yaş altında 1 milyon katılımcı sayısına ulaşıldı. Eylül başı itibarıyla BES ve OKS toplamında 15,4 milyon katılımcı sistemde tasarruf ediyor ve toplum fon büyüklüğü 660 milyar TL`yi aştı. Garanti BBVA Emeklilik Genel Müdürü Burak Ali Göçer, 15 milyonu aşan katılımcı sayısında büyümenin daha makul gideceğini ve asıl fon hacimlerinde ivmenin yüksek olacağını öngörüyor. “Asıl hikaye adetlerden çok, fondaki büyüme. 2023 sonunda fon büyüklüğü geçen yıl sonuna göre 2 katına çıkacak” diyen Göçer, fon getirilerinin mevduatın üzerinde olması ve toplu para yatırımları da dahil 140 bin TL tavan rakama kadar devlet katkısı alınabilmesi nedenleriyle sisteme yatırılan paranın yüzde 25`inin aylık ödemeler dışında toplu paralardan geldiğine dikkat çekiyor. Göçer`e göre bu trend, 2024`te de sürecek ve gelecek yıla asıl damgasını vuran TES olacak. Garanti BBVA Emeklilik Genel Müdürü Burak Ali Göçer ile alandaki trendleri ve önümüzdeki dönemi konuştuk: EGM 11 Eylül verilerine göre BES`te 8,3 milyon ve OKS`de 7,1 milyon katılımcı mevcut. Fon büyüklüğünde de BES`te 612,7 milyar TL ve OKS`de 48,6 milyar TL mevcut. Bu yılın ilk dokuz ayında sistemin performansını nasıl yorumluyorsunuz?BES ve OKS birbirine paralel ürünler. İkisi de tasarruf amaçlı, dolayısıyla biz toplam rakamlara bakıyoruz. Katılımcı sayısı çok iyi rakamlara geldi, sistemde tasarruf eden insan sayısı 15,5 milyona yaklaştı. Fon tarafında 650 milyar TL`ye ulaştık. Fon büyüklüğünde bu yıl sonu 1 trilyon TL`yi telaffuz etmeye başlayacağız. İyi bir yıl geçiriyoruz. Eskiden beri sistemde alışkanlığımız daha çok katılımcı sayısı üzerine konuşmaktı. Ama 15 - 16 milyona varan katılımcı sayısına gelince büyüme, daha makul seviyede gidiyor. Bu dönemde büyüme 18 yaş altı katılımcılardan geliyor. 2022 adetsel olarak özellikle çocuklar tarafında iyi bir büyüme yılıydı, 2023 de onu yakalayacak. Yani ne kadarlık bir katılımcı artışı bekliyorsunuz? Net katılımcı sayısında bu yıl için 700-750 bin artış öngörebiliriz. Son aylarda net 300 bin katılımcı sayısı artışı olur diye düşünüyorum. Yeni katılanların yüzde 30`u 18 yaş altı katılımcılardan gelir diye tahmin ediyorum. Sistemde çocuk sayısı 1 milyona yaklaşıyor ve 8,5 milyar lira fon birikimleri oldu. Asıl hikaye adetlerden çok, fondaki büyüme. 2023 sonunda fon büyüklüğü geçen yıl sonuna göre 2 katına çıkacak. Burada enflasyon etkisi ağırlıklı, değil mi? Enflasyon etkisi de var ama asıl bu yıl sistemi etkileyen başka noktalar oldu. Örneğin asgari ücretteki artış, devlet katkısı tutarını aynı oranda artırıyor. Geçen yıl devlet katkısı alınabilen maksimum katkı payı tutarı 42 bin TL`ydi, bu yılsa 140 bin TL. Bu rakam, çok cazip bir tutar. Ayrıca EYT devreye girdi. EYT ile sisteme para girdi, kişilerin aldıkları kıdem tazminatlarından iyi bir pay aldık. Hem aylık gelirler arttığı için tasarruf edilen rakam yükseldi hem yatırım olarak kıdem tazminatları sisteme yatırıldı. BES, aylık ödenen bir birikim sistemi ama son dönemde getirilerin iyi olması nedeniyle toplu paralar da yatmaya başladı. Toplu para yatırımları da dahil 140 bin TL tavan rakama kadar devlet katkısı alınabiliyor. Sistemde proaktif ve iyi bir para yönetimi olunca toplu yatırımlar da değerlendirilmeye başlandı. Sisteme yatırılan paranın yüzde 25`i aylık ödemeler dışında toplu paralardan geliyor. Mevduatla yarıştığımız dönemlerde BES, daha pozitif getiriler sağladı. EYT`nin ilk zamanında emeklilik sisteminde çıkışlar artmıştı…. Sistemde aylık çıkışlar, normal seyrinde 80 binlerde oluyor. Çıkışlar bir dönem EYT etkisiyle değil, mal alımları arttığı için farklılık gösterdi. Enflasyon yükseldiği için insanlar, ihtiyaç gereği sistemden çıkarak ev ya da araba alımı yaptı. Ama adetsel olarak gelişime baktığınızda önemli bir değişim yok. Örneğin ağustos ayında 80 bin çıkış varken 200 bin katılımcı girdi. Sistem, net katılımcı sayısında hep büyümeye devam ediyor. Onun için bu yıl sonunda 750 bin kadar net artış bekliyorum. Bugünlerde her şey çok pahalandığı için mal alımları yavaşlamaya başladı, çıkış trendi de azaldı. Ayrıca sisteme iki yeni ürün geliyor: Kısmi çıkış ve BES teminatlı kredi. BES teminatlı kredi, 2023 sonu hayata geçecek. Tüm detaylar henüz belli değil ancak bu ürünle ürünle birikimi çekmeden, BES birikimini bankaya teminat gösterip uygun maliyetle kredi çekilebiliyor. Kısmı çıkış ürünündeyse tutarın yarısına kadar çekilebilecek. Bu da 2024`te hayata geçer. Bu ürünlerle aylık çıkış rakamları düşer. Ama zaten burada ilginç olan detay şu, BES`ten çıkanlar tasarruf yapma alışkanlığı kazandığı için yeniden bir hesap açıyor dolayısıyla adette bir değişiklik olmuyor. Sistemde son dönemde öne çıkan trendler neler sizce?Bu yılın en önemli trendi, yatırım danışmanlığıydı. Getiriler arttıkça yatırım danışmanlığı önem kazanıyor. Proaktif bir şekilde algoritmik platformlarla ya da müşteri temsilcileri aracılığıyla fon yönetimi yapıyoruz. Eskiden fon değişimi yapanların oranı yüzde 5`lerdeydi, şimdi bizim şirkette bu oran yüzde 22`ye çıktı. Müşterilere daha çok dokunmaya başladık, daha proaktif şekilde yaklaşıyoruz. Bu sayede fonları değiştikçe getirileri de arttı. Hem müşteri memnuniyeti yükseldi hem çıkışlar azaldı. Ayrıca bu yıl BES, sağlık ve hayat ürünlerinin paket şeklinde sunulmasına başlandı. Tüketici tarafında da ihtiyaç arttığı için ister istemez hayat ve BES tarafına sağlık sigortaları ekleniyor. Yeni ürünler artık böyle şekillenecek. Peki Türkiye`de emeklilik sistemiyle ulaşılabilecek potansiyel rakam ne kadar? Tamamlayıcı emeklilik sistemi (TES) konuşulmaya başlandı. Bu, tabloyu nasıl değiştirir? Türkiye`de genç nüfus çok olduğu için işe katılımlarıyla BES hesabı açmaya başlıyorlar. 18 yaş altı 23 milyon genç var, bugün sadece 1 milyonu sistemde. 18 yaş altı bizim açımızdan büyük potansiyel, burası büyüyecek. Asıl tabii bizi çok heyecanlandıran, şimdi farklı yorumlara da yol açtı ama OVP`de geçen tamamlayıcı emeklilik sistemi (TES). TES bambaşka bir pazar açıyor. 2024`ün son çeyreğinde olacağı konuşuluyor. TES, emeklilik şirketleri açısından çok çalışmış bir ürün, geçmişte çok hazırlandık. Dünyada gelişmiş ülkelerde ikinci basamak olarak uygulanan ve Türkiye`nin ihtiyacı olan bir sistem. Tüm çalışanlara dokunabilecek bir sistemden bahsediyoruz, SGK ve diğer tüm yapılarla paralel çalışması gerekiyor. OKS gönüllü bir platform olduğu için tam yerini dolduramadı. Yeni modelin detaylarını bilmiyoruz, daha çalışılacaktır. Ama işverenin de elini taşın altına koyacağı, kurumların aracı olacağı bir sistem olacak. Teknik çalışmalar başlamıştır sanıyorum. Artık insan hayatı uzadığı için emeklilik dönemini rahat geçirmek için maddi güç, sağlık sigortaları gibi farklı yeni ürünler gerekiyor. Örneğin biz yaşlı bakım sigortalarını konuşuyoruz. Bu nedenle ikinci basamağın kurulmasını çok önemli buluyorum. 2024`ün emeklilik sistemi için nasıl bir yıl olmasını bekliyorsunuz?Önümüzdeki yıl TES, çok heyecanlandırıcı olacak o, kesin... Sektör TES`e odaklanır. Ayrıca yine hacim ve fon getiri performansları herkesin odağında olur. Para girişleri hem toplu hem aylık yatırılan tutar olarak çok daha artar. BES tarafında ortalama fon tutarları 70 bin TL`yi geçiyor, bu nedenle buraya para akmaya devam eder. 2024`te de adetten çok hacim ve fon yönetimi konuşmaya devam ederiz. Türkiye`de 15 milyon kişi BES ve OKS`de tasarruf yapıyor; bu sayıda banka mudisi yok, çok büyük bir rakam. Ayrıca 1 milyon TL ve üstündeki parasını sistemde yöneten müşteriler de olmaya başladı. Bu nedenlerle hacimler büyüyecek. Ayrıca Merkez Bankası Başkan Yardımcısı Cevdet Akçay ve ekonomi yönetimi BES dünyasına çok hakim. SEDDK çok aktif çalışıyor. 2024`te sektörün en önemli avantajlarından biri kamu ve SEDDK tarafında bu işe hakimiyet ve yol göstericilik olacak. Kırılganlık olarak gelecek yıl için bir risk görmüyorum. Sektör zor iki yıl geçirdi, ancak hem emeklilik hem hayat tarafı büyümeye devam etti. Böyle yıllar geleceğe yönelik endişeleri artırıyor, tasarruf bilincini tetikliyor. Faiz politikası ve yeni alınan ekonomi kararları emeklilik fon getirilerini nasıl etkiliyor? 2024, bu açıdan nasıl olacak?Burada fon dağılımı kritik. Emeklilik fonlarında her türlü finansal ürün olduğu için dağılım getiriyi belirliyor. Yeni girenlerde altın ağırlığı oluşmuştu ama son dönemde hisse senedinin payının daha çok artmaya başladığını görüyoruz. 2023`ün ilk döneminde yabancı hisse senetleri de çok iyi getiri topladı. Borsa bugünlerde enflasyona karşı en iyi koruyacak enstrüman gibi görünüyor. Hisse senedi getirileri iyi gidiyor, gelecek yıl da iyi gideceğini düşünüyorum. Faizlerin artmasıyla bu sefer borçlanma araçları ve benzeri fonlar ön plana çıkacak. Bu borçlanma araçlarının içinde TÜFE`ye endeksli kağıtlar da var. Borçlanma araçları, mevdut getirilerini geçeceğini tahmin ettiğim bir araç olacak. Fonların getirileri 2024`te iyi olmaya devam edecek. Emeklilik tarafında kârlılık için nasıl bir öngörünüz var? Halka açık şirketlerin rakamlarını görmedik. Bizim alanda kârda kritik nokta mali gelir. Şirketlerin kârlılıklarında mali gelirin payı artabilir dolayısıyla tahmin yapmak zor. Ama işin kendi getirisine bakarsanız fonlar büyüdüğü için cazip hale gelmeye başladı. Yıllarca zarar eden bir sektördük şimdi büyüyen fonlarla kâr gelmeye başladı. Fakat tabii bu sefer de müşteri kazanımı, yeni müşteri elde etmek daha pahalı hale geliyor. BES tarafında konsolidasyonlar oluyor. Sizce oyuncu sayısında değişiklik olur mu? Sistemde 18 şirket var, çok oyuncu yok. Emeklilik belli bir ölçek işi. Bu ölçeği yakalayamadığınız zaman, çok minik kaldıysanız o minik şirketlerde bir iki oynama olabilir. Ama işin genelinde büyük konsolidasyon beklemiyorum. Yeni oyuncu girişi olacağını da sanmıyorum.“KREDİ BAĞIMSIZ HAYATIN PAYI ARTIYOR”REEL BÜYÜME Hayat sigortacılığında, Temmuz 2023 sonunda prim üretiminde yıllık yüzde 90,1 büyüme mevcut. Hayatta bu yıl farklı bir dönem geçirdik. Deprem sonrası 1-2 ay Türkiye genelinde müşteri araması, iletişim yapmadık sadece talep edenlere karşılık vermeye çalıştık. Ama deprem, acı bir olay olması nedeniyle hayat sigortasına talep yarattı. Yılın ilk yarısında kredilerin iyi gitmesiyle hayat tarafında kredi bağlantılı ürünlerde büyüme yüksek oldu. Bugünlerde krediler nedeniyle kredi hayat kısmı hasar alır, biraz yavaşlayabilir. Yine de hayat sigortacılığı, yılı enflasyon üstünde bir noktada kapatır diye düşünüyorum.YENİ ÜRÜNLER Sektör kredi bağımsız ürünlerde de iyi büyüdü, örneğin prim iadeli hayat sigortaları hızlı büyüyor. Burada ürün çeşitliği de artıyor. Kredi bağımsız hayat ürünlerinin prim üretiminden aldığı pay yüzde 30`lara çıktı. Eskiden yüzde 10`lardaydı, pay giderek artıyor. Yakın zamanda sağlık sigortalarının pahalı bir ürün haline gelmesiyle yeni dönemde hayat, BES ve sağlık ürünlerinin birleştiği paketler gelecek. Toplu çözümlere gidilmeye başlanıyor. Yine sağlıkta kadınlara yönelik ya da tehlikeli hastalıklara yönelik yeni ürünler artacak. İşsizlik sigortaları da yeniden aktif hale geliyor, şirketler bu alanda da çalışmak istiyor.“BES`TE 18 YAŞ ALTI VE DİJİTALDE BÜYÜYECEĞİZ” HEDEFLER BES ve OKS toplamında katılımcı sayısında özel şirketler arasında lideriz. Pazar payımız yüzde 16,6. Bu alanda liderliği korumak istiyoruz. EGM verilerine göre 2022 sonunda BES ve OKS toplamında 2,3 milyon katılımcı sayımız ve 48,7 milyar TL fon büyüklüğümüz vardı. 2023 Eylül başı itibarıyla katılımcı sayımız toplamda 2,8 milyona ve fon büyüklüğümüz 77,8 milyar TL`ye yükseldi. Bu yıla dair hedeflerimize çoktan ulaştık. Yeni yıla 3 milyona yakın katılımcı sayısı ve 100 milyar TL fon büyüklüğüyle girmeyi hedefliyoruz. ODAK ALANLAR BES için üç ana odağımız var: 18 yaş altını çok önemsiyoruz, burada pazar payımız yüzde 20`nin üzerinde. Fon büyümesine odaklanıyoruz; fon yönetimi ve yatırım danışmanlığını, çıktısı müşteri memnuniyeti olacak şekilde yönetmek istiyoruz. Satışlarımızın yüzde 40`ı dijital kanaldan geliyor. Dijital satışlarda sektörde pazar payımız yüzde 50. Dijital, 2024 yılında önemli noktalarımızdan biri olacak. Gelecek yıl yatırım danışmanlığında dijital kanal üzerinden yapacağımız yönlendirmeler, para yönetimi, fon koçu gibi hizmetler gündemimizde olacak. Hayat sigortacılığındaysa grup ürünlerine ve kredi bağımsız hayat ürünlerine odaklanıyoruz. KOBİ`ler grup hayat sigortalarında bizim için önemli bir hedef. TSS`de yeni oyuncuyuz, sağlıkla hayat ve BES ürünlerini birleştirip müşteri memnuniyetimizi daha da artırmayı hedefliyoruz.

Capital İş Dünyası
.
1 hafta önce

KKM’de çözülmeler olabilir

Elçin [email protected]“Hem mali hem para politikasında daha sıkı bir döneme girdik. Sıkılaşma süreci devam ediyor” diyen Albaraka Türk Genel Müdürü MALEK KHODR TEMSAH, katılım bankacılığında 13 haftalık yıllıklandırılmış kredi büyümelerinin yüzde 22`ye kadar düştüğüne dikkat çekiyor. Önümüzdeki dönemde de kredi büyüme hızının yavaşlayacağını söyleyen yönetici, KKM hesaplarındaki çözülmenin de hızlanabileceğini belirtiyor. Temsah, 2024 sonuna kadar “Geçtiğimiz son iki yıla göre kredilerde büyümenin daha ılımlı ve ağırlıkla regülasyon yönlendirmelerinin işaret ettiği alanlarda olmasını bekliyorum” yorumunu yapıyor.Faiz politikası ve alınan makro ihtiyati kararlar, bankacılıkta etkisini iyice göstermeye başladı. Albaraka Türk Genel Müdürü Malek Khodr Temsah, sadece katılım bankalarında değil sektör genelinde KOBİ, ticari, kurumsal kredilerde özellikle seçim öncesi döneme göre önemli bir yavaşlama olduğunu söylüyor. Temsah`a göre bu trend yılın son çeyreğinde de devam edecek. 13 haftalık yıllıklandırılmış verilerde yüzde 90`lara ulaşan kredi büyümelerinin nisan ayı itibarıyla gerileme trendine girdiğini ve oranın yüzde 22`ye kadar düştüğünü açıklayan Temsah, “Sıkı para politikasının 2024`ün önemli bölümünde sürmesi beklentisiyle önümüzdeki dönemde daha ılımlı kredi büyümeleri yüksek ihtimal” yorumunu yapıyor. “Hem mali politikalar hem para politikasında daha sıkı bir döneme girdik. Sıkılaşma süreci devam ediyor” diyen Temsah, uygulanan bu değişikliklerin sektöre tam etkisini görmeden, sıkılaşma sürecinin boyutu ve zamanını netleştirmeden öngörü yapmanın zor olduğu fikrinde. Bu nedenle de 2023 sonu ve gelecek yıl için büyüme tahminlerini paylaşmıyor. Sadece temmuz sonu 1,7 trilyon olan katılım bankaları toplam aktif büyüklüğünün yılı 2 trilyon TL`nin üstünde kapatacağı öngörüyor. Temsah, KKM`deki çözülmelerin hızlanmasını beklediğini, 2024`te risk oluşturabilecek alanları da parasal sıkılaşmanın yan etkileri ve potansiyel kur riskleri olarak aktarıyor. Albaraka Türk Genel Müdürü Malek Khodr Temsah, hem bankacılık geneli hem katılım bankacılığına yönelik sorularımızı şöyle yanıtladı:  Katılım bankacılığında kullandırılan fonlar, yani kredilerde büyüme ne kadara geldi?8 Eylül itibarıyla katılım bankacılığında kullandırılan fonlarda, 2022 sonuna kıyasla yüzde 37 büyüme mevcut. 13 haftalık yıllıklandırılmış verilerde yılın ilk yarısında katılım bankacılığının kredi büyümelerinin yükselme eğiliminde olduğu, fakat yüzde 90`lara ulaşan büyümelerin nisan ayı itibarıyla gerileme trendine girdiği görülüyor. Şu anda katılım bankacılığında 13 haftalık yıllıklandırılmış kredi büyümeleri yüzde 22`ye kadar düştü. Seçim sonrası devreye alınan hem parasal hem mali sıkılaştırma politikaları bankacılık genelinde kredi büyüme hızını yavaşlattı. Sıkı para politikasının 2024`ün önemli bölümünde de sürmesinin beklendiği düşünüldüğünde önümüzdeki dönemde daha ılımlı kredi büyümeleri görülmesi yüksek ihtimal. Bankacılık sektörü kredi büyümesiyle karşılaştırdığınızda tablo nasıl? Eylül ayının ikinci haftasıyla beraber bankacılık sektöründe 2022 sonuna göre kredi büyümesi, katılım bankalarına paralel şekilde yüzde 39 olarak gerçekleşti. Büyüme trendini değerlendirmek gerekirse bankacılık sektörü kredi büyümesi, 13 haftalık yıllıklandırılmış verilere göre yüzde 36`ya kadar geriledi. Tabii burada kamu bankalarıyla özel bankaların kredi büyüme trendi arasında ayrışma da görüyoruz. Özellikle bu yılın ilk 6 ayında kamu bankalarının büyüme patikası bankacılık sektörü ortalamasını yukarı çekti. Özel mevduat bankalarındaki büyüme hızı katılım bankalarının gerisinde kalmış durumda. Faizler artıyor, bu ortamda kredi talepleri nasıl gidiyor? Kredi piyasalarında ekonomi yönetimi tarafından alınan parasal sıkılaştırma kararları ve makro ihtiyati tedbirlerin etkisini yakından görmeye başladık. Sadece katılım bankalarında değil bankacılık genelinde KOBİ, ticari, kurumsal kredilerde özellikle seçim öncesi döneme göre önemli bir yavaşlama söz konusu. Yine yılın ilk yarısında başta taşıt olmak üzere hızlı büyüyen bireysel kredilerde uygulanan politikaların etkileri görülüyor. Hızlı parasal sıkılaşma dönemlerinde geçmişte de tecrübe ettiğimiz bir durumdu bu… Parasal ve mali politikalar açısından piyasanın dengeye oturmasının ardından geçtiğimiz döneme göre daha ılımlı olsa da kredi büyüme oranlarının da daha stabil bir patikaya oturmasını bekliyorum. Peki daha çok hangi sektörlerden talep geliyor? Parasal sıkılaşma adımları ve politika faizindeki artış, kredi maliyetlerinde de yükselişe neden oldu; finansmana ulaşım olanakları, bütün sektörler için görece daha sıkı hale geldi. Reel sektör nezdinde talepler, halen canlı olsa da kullandırım oranları daha ılımlı ilerliyor. Bu noktada özellikle regülatör kurumlar tarafından desteklenen hedefli sektörlerde yani ihracat, yatırım gibi alanlarda kredi taleplerinin karşılanma oranının daha yüksek olacağını düşünüyorum. Bu dönemde ithalat yoğun çalışan, borçluluk oranı yüksek şirketlerde finansmana erişim olanakları daha kısıtlı olabilir. Selektif kredi alanlarının dışında, temel ihtiyaçlara yönelik alanlarda faaliyet gösteren bilanço kaliteleri yüksek, kur riskine duyarlılığı az şirketlerin de finansmana erişimi görece daha yüksek olabilir. Mevduat tarafında nasıl bir tablo mevcut? 8 Eylül haftası verilerinde 2022 sonuna göre mevduat büyümesi, bankacılıkta yüzde 48, katılım bankalarında katılım fonu büyümesi de yüzde 47. Bu büyümenin önemli bölümü, KKM ve katılma hesaplarının desteğiyle vadeli TL hesaplarından kaynaklanıyor. Öyle ki toplam mevduat ve katılım fonunun yüzde 26`sını oluşturan KKM ve katılma hesaplarının, yılbaşından bu yana büyüme oranı yüzde 135. Böylece hem bankacılıkta hem katılım bankalarında TL fon oranı arttı. Toplam mevduat/katılım fonu içinde TL payı bankacılık sektöründe yüzde 58`e, katılım bankalarında yüzde 52`ye yükseldi. KKM tarafında yılın devamında nasıl bir değişim beklentiniz var? Tabii bu konuda regülasyonel yönlendirmeler büyük önem taşıyor. Yeni ekonomi yönetimi gerek yeni politika uygulamalarıyla gerekse söylemleriyle KKM`den kademeli çıkış iradesini ortaya koydu. Son dönemde devreye alınan zorunlu karşılık uygulamaları, KKM`den dönüşe ilişkin verilen hedefler gibi adımlar da bu iradenin somut göstergesi. Bu adımların sonucu KKM hesaplarında çözülmeler görmeye başladık. Önümüzdeki dönemde bu politikaların devam etmesi, parasal sıkılaşmanın sürmesi ve enflasyon beklentilerinin stabilize olmasıyla KKM hesaplarındaki çözülmelerde hızlanma görebiliriz. Bu arada gerek katılım bankacılığının müşteri portföyü gerekse ülkemiz için altın oldukça önemli yatırım enstrümanlarından, piyasaya döndürülmesi de önemli. Saklanan fiziki altınların dijital temsili konumunda, blokchain temelli dijital altınları ifade eden “BİGA” projesi gibi altının piyasaya kazandırılmasına destek olacak dijitalleşme projelerine dahil olarak müşterilerimizin altına ilgisini destekliyoruz. Yatırım enstrümanı olarak müşterilerimizin altın beklentisine desteklesek de regülasyonel yönlendirmeleri de takip ederek bu dönemde banka olarak TL`leşme stratejisine odaklanıyoruz. Yılın devamı için nasıl bir öngörünüz var? Hem bankacılık hem katılım bankacılığı için nasıl bir son çeyrek bekliyorsunuz?Sıkı para politikasının etkisiyle krediler tarafında daha ılımlı büyüme bekliyorum. KKM hesaplarından dönüşler de sektörün önemli gündemlerinden olacak. Buradaki çözülmenin nasıl seyredeceği ve buna paralel alınacak olası ek tedbirler de önemli. Öte yanda bankacılık sektörü son 1-2 yılda gelir üretim kapasitesinin önemli bölümünü bilançolarını güçlendirmek için kullandı. Sektör genelinde takipteki alacaklar oranı son yılların en düşük seviyelerinde; birçok banka özel karşılık oranlarını artırdı. Aynı şekilde bilançolardaki TL dönüşümün geldiği noktada bankacılık sektörünü göreceli olarak kur riskine karşı daha dayanıklı hale getirdi. Dolayısıyla önümüzdeki dönemde bankacılık sektöründeki kullandır��mların bir miktar yavaşlamasını, ancak sektör genelinde güçlü bilanço görünümleri sayesinde bankaların bu dönemi başarılı geçirmesini bekliyorum. Sektörün son çeyrekte kısa vadeli odak noktaları, başta KKM dönüşümleri olmak üzere regülasyonel düzenlemelere uyum sağlamak olacaktır. Bununla birlikte selektif kredi alanlarında ve bilanço görünümü sağlam şirketler özelinde sektörün belirli oranda kullandırım iştahı olacağını düşünüyorum. Diğer taraftan yine regülasyonlara bağlı gelişmelere paralel sermaye üzerindeki risk ağırlığı artırılan bireysel krediler alanında yavaşlama olası. 2023 sonunda ana göstergelerde ne kadarlık büyümeler görebileceğiz? Hem mali politikalar hem para politikasında daha sıkı bir döneme girdik. Sıkılaşma süreci devam ediyor. Dolayısıyla uygulanan bu değişikliklerin sektöre tam etkisini görmeden, sıkılaşma sürecinin boyutu ve zamanını netleştirmeden öngörü yapmak oldukça zor. Temmuz sonu itibarıyla katılım bankalarının toplam net kârı 26 milyar TL`ye, toplam aktif büyüklük 1,7 trilyon TL`ye ve toplam krediler 790 milyar TL`ye ulaşmış durumda. Yılın geri kalanında ilk 7 aydaki büyüme trendine göre bir yavaşlama görmemiz olası. Bu yavaşlamanın özellikle krediler tarafında daha belirgin olmasını bekliyorum. Yıl sonunda katılım bankalarının toplam aktif büyüklüğünün 2 trilyon TL`nin üzerine çıkmasını öngörüyorum. 2024 yılı için öngörüleriniz nasıl? Bu yılın son çeyreği için bahsettiğim öngörüler, 2024 yılının geneli için de geçerli. Geçtiğimiz son iki yıla göre kredilerde büyümenin daha ılımlı ve ağırlıkla regülasyon yönlendirmelerinin işaret ettiği alanlarda olmasını bekliyorum. Risk oluşturabilecek alanlar olarak parasal sıkılaşmanın yan etkileri ve potansiyel kur riskleri söylenebilir. Ancak geçmiş dönemlere göre bankacılık sektörünün bilanço görünümü bu alanlardaki olası şoklara karşı çok daha sağlam denebilir. Katılım bankacılığına yeni ve dijital oyuncu girişleri görüyoruz. Katılım bankalarının sektörden aldığı pay önümüzdeki 2-3 yılda kaça çıkabilir?Toplam aktif büyüklüğünde katılım bankalarının sektörden aldığı pay yüzde 9 civarında. Pazar payındaki kademeli artışın sürmesini bekliyorum. Gerek şu andaki katılım bankalarının sektör ortalamasının üzerinde büyümesi gerekse faaliyete geçmesi beklenen dijital katılım bankalarının oyuna dahil olmasıyla 2024 ve sonrası için bu trendin hızlanacağın düşünüyorum. 2025 için yüzde 15 pazar payı hedefi ulaşılması zor gözükse de orta vadede yakalanabilir. "TABANA YAYGIN BÜYÜMEK İSTİYORUZ"YÜZDE 32 BÜYÜME Bu yılın ilk altı ayında 2022 sonuna göre kredilerde yüzde 32, toplanan fonlar yani mevduatta yüzde 22 büyüdük. 99,5 milyar TL kredi hacmi ve 137,6 milyar TL mevduat hacmine sahibiz. Türk parası fon payımızı yüzde 37 artırırken yabancı para fonlarımızı dolar cinsinden yüzde 22 azalttık. Kredilerde bireysel, mikro ve KOBİ kredilerini artırmaya odaklandık; bireysel kredilerimizi yüzde 42, KOBİ kredilerini yüzde 44 artırdık. 1 milyona yaklaşan aktif müşteri sayımızı dijital odaklı hizmet ve ürünlerimizle daha geniş kitlelere ulaştırmak istiyoruz. 2024`te ajandamızın üst sıralarında müşteri tabanımızı genişletmek ve müşteri memnuniyetini en üst seviyeye çıkarmak yer alıyor.RİSK YÖNETİMİ ÖNEMLİ Yakın gelecek için büyüme stratejimizin temelinde tabana yaygın büyüme hedefi var. Regülasyonların da destekleriyle şekillendirmeyi hedeflediğimiz stratejimizde, dijitalleşme odak alanların başında. Dijital göçün tamamlanmasını önceleyen yakın dönem stratejimizle otomatize sistemlere geçişi ve müşteri tanıma programlarıyla yapay zeka temelli süreçleri hizmetlerimizin temeline yerleştirmeyi hedefliyoruz. Bu sayede risk yönetimini en iyi şekilde yaparak müşterilerimizin finansal ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetlerle yanlarında olacağız. Ajandamda aslında en büyük yer kaplayan başlıklardan biri dönüşüm ve belirsizliği yönetmek.ODAK ALANLAR Dönüşümün en önemli parçalarından birini şüphesiz dijitalleşme ve süreç optimizasyonları oluşturuyor. 2024`te önceliğimiz tüm süreçlerimizi uçtan uca dijitalleştirme yolunda emin adımlarla ilerlemek olacak. Dijital deneyimlerle zenginleştirdiğimiz bireysel segment önümüzdeki dönem stratejilerimizde önemli bir yer alıyor. Regülasyonlarla desteklenen ticari ve KOBİ segmentleri de diğer odak nokta olacak. Yine regülasyonlara bağlı yönlendirmelerle desteklenen ihracat ve yatırım alanları başta olmak üzere selektif kredi alanlarında da kullandırımları öngörüyoruz. Tüm bunların yanı sıra bilanço görünümü sağlam, kur riski düşük ve verimli şirketlerle çalışmaya devam edeceğiz.KÂRLILIK GERİLER Mİ? GÖRÜNÜM İlk 6 ayda bankacılık sektörünün yıllık net kâr büyümesi yüzde 48, katılım bankalarının net kâr büyümesiyse yüzde 70`in üzerinde oldu. Parasal sıkılaşma hamleleri kredi kullandırım oranlarını ve hacimleri de etkilediği için doğal olarak kârlılık üzerinde de bir etkiye sahip. Diğer taraftan makro ihtiyati tedbirlerin etkisiyle bankacılık sektörü ve katılım bankalarında kârlılığın bir miktar yavaşlayacağını söylemek doğru olur. Ancak bankacılıkta gelişen ve çeşitlendirilen gelir üretim kalemleri, kredi kanallarında bir yavaşlama olsa dahi sektörünün kârlılık görünümünü desteklemeye devam edecektir.İLK YARIDA ULAŞTIK 2023 yılı bankacılık açısından gerçekten verimli bir yıl olmaya devam ediyor. Bu durum bankamızın da finansal göstergelerine yansımış durumda. Örneğin geçtiğimiz yıl elde ettiğimiz net kâr miktarına bu yılın henüz ilk yarısında ulaştık. Her ne kadar uygulanan parasal sıkılaşmayla hem bireysel hem ticari tarafta kredilerde talep dengelenmesinin ortaya çıkmasını beklesek de yılın ikinci yarısında da bu performansla devam etmeyi ve yıl sonunda bütün finansal göstergelerde yıl başı beklentilerimizin de üstüne ulaşmayı hedefliyoruz.

Capital İş Dünyası
.
1 hafta önce

Ünlü gurudan ezber bozan taktikler

Tuba İ[email protected] Yönetim dünyasının önde gelen düşünce liderlerinden Prof. ROGER L. MARTIN , yeni kitabı “A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness”la sıra dışı bir bakış açısı sunuyor. Procter&Gamble, Lego ve Ford gibi şirketlere danışmanlık yapmış olan Martin, geleneksel iş modellerinin artık işe yaramadığı görüşünde. Yıllarca değeri artırmak için CEO`lara hisse teşviki verilmesini buna örnek gösteriyor. Geleceği tahmin etmeye yönelik oluşturulmuş stratejileri anlamsız buluyor. Sadık çalışan yaratmanın verilen ücretle doğru orantılı görülmesini “büyük hata” olarak nitelendiriyor. Kısacası Martin, mevcut modelleriyle başarısız olan yöneticilerin istikrarla aynı çizgiyi izlemesinin anlamsızlığına değiniyor ve “ezber bozan” yollar öneriyor.Prof. Roger L. Martin, iş yönetimi alanında önde gelen bir düşünce lideri. Procter&Gamble, Lego ve Ford gibi şirketlerin CEO`larına strateji danışmanlığı yapmış ve 11 başarılı yönetim kitabına imza atmış bir isim. Yeni kitabı “A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness” (Düşünmenin Yeni Yolu: Üstün Yönetim Etkinliği Rehberi) Harvard Üniversitesi tarafından yayınlandı. Yılın en iyi 10 kariyer ve liderlik kitabı arasında gösterilen kitapta Martin, iş dünyasındaki geleneksel düşünce modellerini sorguluyor. Yeni dönemde popüler yaklaşımların sonucunda iş kararlarının veri analizi temelinde alınması gerekliliğinin geçerliliğini yitirdiğine işaret ediyor. İş dünyasının daha esnek, yenilikçi ve geleceğe odaklı bir perspektife ihtiyaç duyduğunu vurguluyor. Konuştuğu hemen hemen her yöneticinin bir model ve düşünce tarzına sahip olduğuna dikkat çeken Martin, “Ancak bu modeller o kadar otomatik işliyor ki işe yaramadığında CEO`ların tipik tepkisi aynı modeli daha büyük bir şevkle yeniden uygulamak oluyor” diyor. İşletme eğitiminin temel taşlarından birinin tüm kararların titiz veri analizine dayanması gerektiği fikri olduğunu söyleyen Roger Martin, günümüzde bu temelin sarsıldığına da dikkat çekiyor. 2017 yılının Thinkers50 listesinde bir numaralı yönetim düşünürü olarak yer alan Prof. Roger L. Martin kitabından öne çıkanları ve günümüz dünyasında rekabet avantajı sağlayabilecek yaklaşımlarını Capital`e şöyle anlattı: YENİDEN DÜŞÜNME ZAMANI “Kitap, yöneticilerin düşünme şekilleri ve eylemlerine rehberlik eden düşünme kalıpları üzerine yaptığım çalışmanın bir uzantısı olarak ortaya çıktı. Yeni dönemde işletme yönetim alanındaki geleneksel yaklaşımların çoğu, deyim yerindeyse kendi ağırlıkları altında eziliyor. Örneğin yıllarca hissedar değerini en üst düzeye çıkarmak için üst düzey yöneticilere ve CEO`lara hisse bazlı teşvikler sağlanması gerektiği söylendi ve bu bakış açısı baskın bir model haline geldi. Oysa bu uygulamanın hissedarlar için işe yaradığına dair bir kanıt yok. CEO`ların daha fazla teşvik almasının çok olumlu sonuçlar yaratmadığını da söyleyebiliriz. İşletme modelinde tüm kararların titiz ve gerçeklere dayalı analizlere dayanması gerektiği bilinir. Ve eğer bunu yapmazsanız eksik kalırsınız. Kısacası artık beklediğimiz sonuçlara ulaşmayan eski modelleri yeniden gözden geçirme zamanı çoktan geldi. Kazanan stratejileri belirlemek için geçmişi analiz etmemiz gerektiği düşüncesini bırakmamız gerek. İşte o zaman şirket içinde belirlediğimiz stratejiler çok daha başarılı olacak. BİLMEK DEĞİL UYUM ÖNEMLİİş dünyasında yeni dönemde geleceği öngörmek üzerine kurulu bir sürü strateji oluşturuluyor. Geleceği bilmek çok önemli bir güç olsa da biz sıradan insanlar geleceği aslında bilmiyoruz. Geleceğe dair oluşturulan stratejinin yapabileceği tek şey, şansınızı artırmak veya şansınızı azaltmaktır. İşlerin beklediğinizden çok farklı bir şekilde gelişebileceği gerçeğini göz önünde bulundurmalısınız. Bu durumda da stratejinize bakmalı ve “Onu nasıl değiştirmem gerekiyor” diye sormalısınız. Stratejinizi geçmişi analiz etmeye dayandırırsanız üstü kapalı olarak geleceğin geçmişle aynı olacağı varsayımında bulunursunuz. Stratejiyi gelecekle başa çıkmak için bir egzersiz olarak ele alırsanız işte o zaman bilimin babası Aristoteles`in tavsiyesini dinlemiş olursunuz. Sonuçta Aristoteles`in de dediği gibi gelecek geçmişten çok farklıdır. Son yıllarda da bunun örneklerini görüyoruz zaten. Öne çıkan en önemli örnek ise dijital dünya. İlk akıllı telefon 2002`de BlackBerry tarafından üretildi. Son kontrol ettiğimde dünyada 4,4 milyar akıllı telefon vardı. İşte bu, her şeyin olduğundan farklı olabileceği bir dünyanın bir örneği. Bana göre geleceğin belirsizliğiyle başa çıkmanın en iyi yolu, onu şekillendirmektir. Amazon gibi şirketler rekabete değil, sürekli olarak değişen pazar koşullarına uyum sağlamaya odaklı stratejiler izler. Esneklik ve adaptif yaklaşım, şirketin büyümesini sağlar. YETENEK- ÜCRET İLİŞKİSİBu esnekliği ve adaptasyonu sağlamanız için de uygun bir kültüre ve çalışanlara ihtiyacınız var. Dünyada sessiz istifadan bahsedildi. Yeteneklerin nasıl yönetileceği konuşuluyor. Bence şirketlerin anlamadığı şey, alışkanlıkların insan davranışlarını şekillendiren önemli bir faktör olduğu. Şirketler, alışkanlıkları sadakat sanıyor. Oysa COVID-19 salgını, 2. Dünya Savaşı`ndan bu yana en büyük alışkanlık kırılmasını yarattı. Alışkanlıkları zorunlu olarak değiştirdi ve insanların tekrar eski alışkanlıklarına geri dönmesinin istenmesiyle sorgulama süreci başladı. Birçok organizasyon, yeteneği yüksek ücretlerle motive edilebileceğini varsayıyor. Yeteneğin yüksek ücretle motive edilebileceğine bir an bile inanmıyorum. Çalışanların kendilerini özel hissetmeleri önemli ve bu his üç temel kurala dayanıyor: Fikirlerin küçümsenmemesi, gelişimin engellenmemesi ve başarıların övülmesi. Zoom`un kurucusu ve CEO`su Eric Yuan, Webex üzerinde çalışırken platformun akıllı telefonlarda daha iyi çalışması için yeniden yazılmasını önermiş, ancak bu öneri reddedilmişti. Bu durum, Yuan`ın fikirlerinin yeterince dikkate alınmadığı ve kendisini özel hissetmediği bir ortamda çalıştığını düşünmesine neden oldu. Yüksek maaşlı işini bırakan Yuan, Webex`i ikinci sınıf bir hizmet haline getiren Zoom`u kurdu. KÜLTÜREL DEĞİŞİM ZAMANI Sonuçta çalışanların fikirlerine değer verilmesi, gelişimlerine destek olunması ve başarılarının ödüllendirilmesi en yetenekli çalışanların elde tutulmasına yardımcı olabilir. Ancak politika ve uygulamalar zamanla çalışanların hayal gücünü sınırlayabiliyor. Sadece istatistiksel olarak anlamlı analitik verilere inanan insanlar olduğu gibi “Ben, olmayan bir şeyi ortaya koyacağım” diyerek geleceği yaratan insanlar da var. Geleceği yaratabilmeniz ve görmek istediğiniz etkinin sebebi olabilmeniz için de kültür değişimi gerekiyor. Ancak unutmayın ki kültür üstten aşağıya doğru girişimlerle düzeltilemez ve değiştirilemez. Bireyler arasındaki iş birliği yöntemlerinin ve çalışma şekillerinin değiştirilmesi gerekir. Geleneksel medya şirketlerinden farklı bir yaklaşım benimseyerek büyüyen Netflix`in kültür değişimi diğer şirketlere esneklik, risk alma cesareti ve müşteri odaklılık gibi konularda önemli dersler veriyor. Karar alma süreçlerini hızlandırmak ve işlerin daha hızlı ilerlemesini sağlamak için özgürlüğü teşvik eden bir kültür oluşturan Netflix, çalışanlarına büyük ölçüde bağımsızlık ve sorumluluk verdi. Yeni fikirleri hızla test etme ve başarısızlıklardan öğrenme konusunda çevik bir yaklaşım benimsedi. Bu süreç aynı zamanda sabır ve adanmışlık da gerektiriyor. Kültür değişiminin uzun vadeli bir süreç olduğunu unutmayın. Procter&Gamble CEO`su A.G. Lafley ile birlikte çalıştığımız dönemde değişikliği küçük bir adımla başlattık. Toplantılarda slayt sunumları yapılmamasını istedi ve çok daha etkili toplantılar gerçekleştirilmesini sağladı. Bu küçük değişiklik, tüm organizasyonun davranışlarının değiştirilmesi ve kültürün dönüştürülmesi için yaklaşık 4 yıl sürecek bir yolun ilk adımıydı. DENEYİM SUNMAK GEREKPeki o zaman eski işletme yönetim kurallarını bir yana bırakıp yenilerle başarılı olmak nasıl mümkün? Bunu aslında geçmişte bu işi başarmış şirketlere bakarak yorumlamak mümkün. Apple`ın akıllı telefon pazarına girişi sadece bir cihaz satmakla ilgili değildi. Aynı zamanda müşterilere müzik ve eğlence deneyimi sunma hedefine dayanıyordu. Birçok şirketin başlangıçtaki kazanma amacı aslında finansal başarıdan çok daha fazlasını içerir. Strateji oluştururken başlangıç noktanız, kazanma arzunuzu netleştirmek olmalı. Hedeflerinizi anlamadan işletmenizin nereye yönlendirilmesi gerektiğini bilemezsiniz. Bunun yanında hangi alanda oyunu oynayacağınızı belirlemeniz gerekli. Google`ın Android işletim sistemini ücretsiz olarak sunması Google ekosistemine daha fazla kullanıcı çekmek amacıyla yapılmış stratejik bir hamleydi. Airbnb, konaklama endüstrisine girdiğinde geleneksel otellerin rekabet etmediği bir alana odaklandı ve seyahat deneyimini kökten değiştirdi. Hangi pazarlarda veya segmentlerde faaliyet göstereceğinizi belirlemek kaynaklarınızı verimli bir şekilde kullanmanızı sağlar. NASIL KAZANACAKSINIZ? Nasıl kazanacağınız sorusunun yanıtı da rekabette sizi bir adım öne taşıyan önemli bir etken. Örneğin Amazon, müşteri verilerini kullanarak kişiselleştirilmiş kitap önerileri sunma yeteneğini geliştirdi. Bu, Amazon`un kitap satışlarını artırmak ve müşteri memnuniyetini yükseltmek için kullandığı stratejik bir avantajdı. Bir strateji oluştururken seçtiğiniz alanda nasıl üstün olmayı planladığınızı düşünmelisiniz. Rekabet avantajınızın temelini oluşturmalısınız. Sonrasında ise hangi yeteneklere ihtiyaç duyduğunuzu iyi tanımlamanız gerekir. Apple`ın akıllı telefon pazarına girişi, şirketin tasarım yeteneklerine dayanıyordu. iPhone`un estetik ve kullanıcı dostu tasarımı Apple`ı rakiplerinden ayıran bir özellik haline geldi. Son olarak da başarıya ulaşmak için hangi yönetim sistemlerini izleyeceğinize karar vermelisiniz. Bu verimliliği artırmak, süreçleri optimize etmek ve hedeflere ulaşmayı kolaylaştırmak anlamına gelir. Burada şirket DNA`sı önemli. Netflix mesela karar verme süreçlerini hızlandırmak ve daha çevik olmak için özgürlük veren bir kurumsal kültür geliştirdi. Amazon, müşteri verilerini kullanarak sürekli olarak iş süreçlerini iyileştirdi ve öneri algoritmalarını geliştirdi.”DEVLERİN MÜŞTERİ KAZANMA SIRLARIMÜŞTERİ ÖNCELİĞİ VE P&G Veri, yaratıcı düşünme ve hayal gücüyle birleştirildiğinde daha etkili bir silah. P&G, müşterilere odaklanarak bunu başardı ve müşteri memnuniyetini artırdı. Bölgesel başkanlıkları kaldırarak ve kontrolü ürün kategori yöneticilerine devrederek hiyerarşiyi azaltan bir yaklaşım benimsedi. CEO A.G. Lafley`nin yerel tüketicilere yaptığı ev ziyaretleri ve yerel perakendecilerle mağaza gezileri düzenlenmesi gerektiği kuralı da bu yaklaşımın bir parçası. CEO`nun sahada olması, müşterilere daha iyi hizmet etmenin önemini vurguladı.İHTİYACA ÇÖZÜM Lego`nun pazarlama stratejisi veriye ve ihtiyaçlara dayalı çözümün önemli bir örneği. Lego, kız çocuklarına yönelik ürünlerde daha fazla çeşitlilik sunmamış ve bu nedenle bu pazarda eksik kalmıştı. Ancak müşteri ihtiyaçlarını anlayarak ve veriye dayalı olarak “Lego Friends” adlı yeni bir ürün serisi oluşturdu. Bu sayede kız çocuklarına yönelik bir çözüm sunarak pazarını genişletti.FARKLILIKLAR BENZERLİKLER Crest pazardaki uzun süreli liderliğini Colgate`e kaptırdı. Bu dönemde Crest, tüketicilerin iki farklı kesimine odaklandı ve gruplandırdı: Ağız sağlığına odaklananlar ve estetiğe odaklananlar. O dönemde Crest`te bütün strateji ve yaklaşımlar bu farka dayanıyordu: Ancak rakip Colgate, insanların aslında çok da farklı olmadıkları sonucuna vardı ve neredeyse tüm tüketicilerin hem ağız sağlığı hem de estetikle ilgilendiğini fark etti. Bu farkındalık neticesinde her iki alanı da ele alan Colgate Total ürününü piyasaya sürdü. Ürün kısa sürede Crest`i tahtından indirdi.“ADAPTASYON VE ESNEKLİKLE KAZANMAK MÜMKÜN”YENİ DÖNEME HAZIRLIK Amazon, e-ticaret sektöründeki değişen koşullara uyum sağlamak için sürekli olarak operasyonlarını yeniden şekillendiriyor. Bu açıdan müthiş bir adaptasyon yeteneği var. Teknolojiyi kullanarak verimliliği artırıyor ve özellikle “prime” hizmetini müşteri sadakatini artırmak için başarıyla kullanıyor. Benzer şekilde General Electric endüstriyel sektördeki değişimlere hızla adapte olabilmek için dijitalleşmeye büyük yatırımlar yapıyor ve müşteri ihtiyaçlarına hızlı yanıt verme kapasitesini geliştiriyor. Hızla değişen bir dünyada başarılı olmak için adaptasyon yeteneği büyük önem taşır.ANAHTAR STRATEJİ Tesla, otomotiv sektöründeki değişimlere esnek bir şekilde uyum sağlayarak elektrikli araçlar ve otonom sürüş teknolojisi alanında lider bir şirket haline geldi. Bu değişime ayak uydurarak elektrikli otomobillerin üretiminde öncü oldu. Benzer şekilde SpaceX, uzay endüstrisindeki hızlı değişimlere ayak uydurarak uzaya erişimi kolaylaştırma konusundaki esnek stratejileriyle öne çıktı. Yeniden kullanılabilir roket teknolojileri geliştirerek uzaya erişimi kolaylaştırdı. Uzaydaki teknolojiyi dünya çapında bir hizmete dönüştürme esnekliğini ortaya koydu. Geleceğin rekabet stratejilerinde esneklik, belki de en önemli anahtar kavram.GELECEĞİN REKABET STRATEJİLERİSTRATEJİK OLASILIKLAR Procter&Gamble`ın Olay markasının dönüşümü bu yaklaşıma iyi bir örnek sunuyor. AG Lafley`in CEO`su olarak göreve başladığı dönemde Oil of Olay markası yeni bir demografiye yönelik stratejik bir dönüşümle düşük fiyatlı ürünlerden kaliteli ürünlere geçti. Bu dönüşüm için gerekli yetenekleri geliştirerek Olay Total Effects olarak yeniden konumlandırdı. Stratejik olasılıklar, gelecekteki başarıyı planlama yaklaşımını temsil eder. Fikirleri baştan reddetmek yerine “stratejik olasılıklar” yaratın ve bu olasılıkların başarılı olabilmesi için gerekli koşulları belirleyin.GELECEKLE BAŞA ÇIKMAK Amazon, pazar koşullarının hızla değiştiği bir ortamda sürekli değişen bir şirket olarak başarılı oldu. Geleneksel bir kitap satıcısından çevrimiçi bir perakendeciye, eğlence ve bulut bilişim devine dönüştü. Sektöründe uzun yıllar boyunca liderlik yapan Nokia yeni teknolojiye uyum sağlama konusunda yetersiz kaldı. Diğer akıllı telefon üreticilerinin yükselişini hafife aldı. Geleceği tahmin etmek yerine gelecekle başa çıkmak için hazırlıklı olmanız rekabet stratejilerinin geleceğe uyum sağlamasına yardımcı olabilir.MÜŞTERİ ODAKLILIK Unilever, sürdürülebilirlik ve çevresel bilinç arttıkça müşteri taleplerine duyarlı ürünler geliştirerek müşteri sadakatini artırmayı başardı. P&G müşterilere daha iyi hizmet vermek için hiyerarşiyi azaltma yoluna gitti. Geri bildirimlere daha fazla önem vererek ürünlerini ve hizmetlerini daha iyi uyarlama yeteneği kazandı. Ayrıca P&G`nin PowerPoint sunumlarını yasaklayarak toplantıları daha stratejik hale getirmesi de müşteri odaklılığın bir göstergesiydi. Müşterilere odaklanma, rekabetin temelini oluşturur.

Capital İş Dünyası
.
1 hafta önce