Nilüfer Gözütok Ü[email protected]ç Holding CEO`su LEVENT ÇAKIROĞLU, 2016 yılında Koç Topluluğu`nu geleceğe taşıyacak önemli bir kültürel dönüşüm yolculuğu başlattı. Dijitalleşmenin hızlandığı, inovasyonun önünü açan ve karbon hedeflerinin önceliklendirildiği bu dönüşüm kapsamında iki bini aşkın projenin hayata geçirildiğini ve verimliliklerin artırıldığını belirten Çakıroğlu, bu yolculuğun bitmediğinin altını çiziyor. Elde ettikleri en kritik kazanımı da şöyle açıklıyor: “Her koşula hazır olabilmek için kültürel dönüşüm programı bize çok önemli destek veriyor. Belirsizlikleri yönetebilmek için çok önemli avantajlar sağlıyor.”Levent Çakıroğlu, 2015 yılında CEO`luğa geldikten sonra Koç Holding`de geleceğin fırsatlarını yakalayıp risklerini bertaraf etmeyi sağlayacak kültürel bir dönüşüm yolculuğu başlattı. Dijitalleşmenin hızlandığı, kurum içi girişimciliğin yaygınlaştırıldığı, çevik yönetim sistemlerinin benimsendiği, karbon hedeflerinin önceliklendirildiği bu yolculukta, inovasyonun hiyerarşik yapılara takılmadan hayata geçirileceği bir iklim yaratıldı. Grubun tüm şirketlerinde 2 bini aşkın proje hayata geçirildi. Çalışanların dijital yetkinlikleri artarken 500`ün üzerinde veri bilimi uzmanı, veri bilimci ve veri analisti grup bünyesinde çalışır hale geldi, dünyada alanında örnek gösterilen akıllı fabrikalar faaliyete geçti. “Mevcut başarılar gelecekteki başarıyı garanti etmiyor. Dolayısıyla bugünkü başarı formüllerinin yeterli olmayacağını düşünerek kendimizi geleceğe hazırlamamız gerekiyor” diyen Çakıroğlu, kültürel dönüşüm yolculuğunda henüz bitti dedikleri bir durumun olmadığını söylüyor. Özellikle belirsizliklerin arttığı, değişimin hızlandığı bir dönemde kültürel dönüşüm programının her koşula hazır olma konusunda kendilerine önemli bir destek verdiğini de dile getiren Çakıroğlu, “Değişimden korkmuyorsunuz. Şartlar değişiyor, siz hızlıca ona göre tedbir alıyorsunuz, hayata geçiriyorsunuz. Dolayısıyla bu yapı, belirsizlikleri yönetebilmek için çok önemli avantajlar sağlıyor” diyor. Koç Holding CEO`su Levent Çakıroğlu ile İş Dünyasının En Beğenilen Şirketleri araştırmasının 24`üncüsünü yayınladığımız bu sayımızda, özel bir söyleşi gerçekleştirdik. Koç Holding`i özellikle 2015 yılından itibaren en beğenilenler liginde istikrarlı bir şekilde beğeni lideri yapan unsurları, dev bir yapının değişim karşısında çevikliğini nasıl koruduğunu konuştuk:  Koç Holding 2015 yılından beri “İş Dünyasının En Beğenilen Şirketleri” araştırmasında kesintisiz bir şekilde 1. sıradaki varlığını koruyor. Nisan 2015`ten bu yana da grubun kaptanı sizsiniz. Bir profesyonel olarak baktığınızda, Koç Holding`i istikrarlı bir şekilde yöneticilerin gözünde bu kadar beğenilir kılan 3 ana özelliği nedir?Cumhuriyetimizin 100. yılında tekrar “En Beğenilen Şirket” olarak seçilmekten ötürü çok mutluyuz. Koç Topluluğu, Cumhuriyetimizle neredeyse yaşıt bir Cumhuriyet kurumu. Cumhuriyet`in değerlerini taşıdığımızı, temsil ettiğimizi, bu değerlere sahip çıktığımızı düşünüyoruz. Bu bizim için, tüm çalışma arkadaşlarım için çok önemli bir motivasyon. En beğenilen şirket olmamızı sağlayan ana unsurların başında, kuruluş değerlerimiz var. Kendi refahını, içinde bulunduğu toplumun refahıyla özdeşleştiren bir kurum burası. Kurucumuz merhum Vehbi Koç, “Ülkem varsa ben de varım” prensibini ortaya koyduğunda arkasındaki anlayış aslında bu. Bu prensip bizim için her zaman önümüzü aydınlatan ışık oldu, öyle de olmaya devam edecek. Ulusal kalkınmaya hizmet edecek şekilde ekonomide, kültürde, sanatta, sağlıkta bu topluma verebildiklerimiz gerçekten kıymetli diye düşünüyorum. Topluluğun bu anlamda samimiyetle bu anlayışla yoluna devam etmesi karşılık görüyor diye değerlendiriyorum. Elbette ekonomiye olan katkımız da önemli. Baktığımız zaman kombine gelirlerimizin toplamı, ülkemizin milli gelirinin aşağı yukarı yüzde 9`una denk geliyor. İhracatımız, Türkiye ihracatının yüzde 7`si. En büyük ihracatçı şirketler içinde ilk 10 arasında 4 şirketimiz yer alıyor. Halka açık şirketlerimizin piyasa değerleri Borsa İstanbul`un yüzde 20`sine denk geliyor. Özel sektörde Ar-Ge harcamalarının yüzde 7`sini oluşturuyoruz. Teknoloji geliştirmede önemli bir liderliğimiz var. Dolayısıyla bunların da değerlendirmede etkili olabileceğini düşünüyorum. Bu kadar beğenilen ve büyük bir grubun uzun süre kaptanı olmak bir lider olarak size nasıl sorumluluklar yüklüyor? Sizce böyle istikrarlı bir beğenide “liderler” ne kadar rol oynuyor? Benim en önemli sorumluluğum topluluğumuzu geleceğe hazırlayacak, gelecekte bu topluluğu aynı değerlerle, aynı prensiplerle yönetecek yeni nesilleri, yeni liderleri hazırlamak. Mevcut liderlerimizin hem bugünün şartlarına hem geleceğe göre ihtiyaç duydukları yetkinliklerle donatılmasını sağlamak. Dolayısıyla en önemli sorumluluğumu bu çerçevede değerlendiriyorum. Elbette liderlik benimle sınırlı değil. Çok büyük bir liderlik ekibimiz var. Onların da aynı bilinçle bu değerleri, ilkeleri içselleştirmeleri ve topluluğumuzda kılcal damarlara kadar nüfuz etmesini sağlamaları nedeniyle topluluğumuzu başarıyla yönettiğimizi düşünüyorum. Grubun kesintisiz en beğenilen olduğu dönemde konjonktürel olarak pandemi, tedarik zincirindeki kırılmalar, savaşlar, teknolojik değişim derken dünya ve Türkiye ekonomisi büyük dönüşümler geçirdi, geçirmeye de devam ediyor. Bu kadar büyük bir yapı, bu kadar hızlı bir değişim karşısında nasıl zirvede kaldı? Burada grup gücünü nereden alıyor? Dünya aslında hep değişti, değişmeye de devam edecek. Ancak özellikle dijital teknolojilerdeki hızlı gelişmeler sebebiyle burada değişimin hızının arttığını, etki alanının genişlediğini görüyoruz. Bir taraftan da jeopolitik gelişmeler ve pandemi gibi konular sebebiyle belirsizlik de hayatımızda önemli bir yer tutuyor. Aslında değişim kendi içinde bir belirsizliği barındırıyor. Geleceği tahmin etmek çok kolay olmuyor. Bu sebeple de ben göreve geldiğim zaman esas itibarıyla bu değişime liderlik edecek kültürü oluşturmayı kendime en önemli hedef olarak belirlemiştim. Büyük bir dönüşüm programı başlattık. Buna kültürel dönüşüm adını verdik. Öncelikle dijital teknolojilerin getirdiği tehditleri ve fırsatları yönetebilecek, bertaraf edebilecek ama daha önemlisi buradan fırsatlar yaratabilecek şekilde dijital dönüşüm programı başlattık. Çünkü biliyoruz ki mevcut başarılar gelecekteki başarıyı garanti etmiyor. Dolayısıyla bugünkü başarı formüllerinin yeterli olmayacağını düşünerek kendimizi geleceğe hazırlamamız gerekiyor. Burada dijital teknolojileri omurgaya koymak suretiyle başka yeni inisiyatifler oluşturduk. İnovasyon programımızı hızlandırdık. Kurumsal, kurum içi girişimcilik programı başlattık. Buradaki amacımız da inovasyonun mevcut hiyerarşik yapılara takılmadan hayata geçebileceği iklimi yaratmaktı. Devamında kaynak dağılımını farklı bir gözle yönetmek üzere sıfır bazlı bütçeleme programını başlattık. Sıfır bazlı bütçeleme, kullandığımız her kaynağa farklı bir gözle bakıp, “Gerçekten bu kaynağı bu alanda kullanmaya ihtiyacımız var mı?” diye sıfırdan bir değerlendirme gerektiren disiplinli bir süreç. Bu kaynak tahsisi kapsamında başlayıp bazı şirketlerimizde toplam iş modelimizi değerlendirdiğimiz bir duruma evrildi.  Örnek verebilir misiniz?  Örneğin Koçtaş`ta mağaza açılış, kapanış saatleri bu program kapsamında tekrar gözden geçirildi. Çok ciddi verimlilik elde ettik ki özellikle pandemi dönemindeki dalgalanmada bu verimliliklerin gelir tablomuza önemli bir katkısı oldu. Dijital dönüşüm programımızın başlangıcında şirketlerimiz, önce dijital yetkinliklerini, olgunluk seviyelerini değerlendirdi. Ondan sonra da bir dijital yol haritası belirlediler. Bu yol haritasına göre 300 projeyi önceliklendirdiler. 300 projenin yaklaşık yarısı, veri analitiğine dayanıyordu. Fakat baktığınızda veri uzmanı, veri bilimcisi sayısı Türkiye`de, dünyada da sınırlıydı. Halen de sınırlı. Bu konudaki yetkinliğimizi geliştirmek için KoçDigital`ı kurduk. KoçDigital`a yapay zeka, makine öğrenmesi, nesnelerin interneti ve siber güvenlik konularını önceliklendirerek hızla uzmanlık geliştirme görevi verdik. İş birlikleri yaptık. Çalışma arkadaşlarımızı projelerde ve sınıflarda eğitime tâbi tuttuk. Bugün çok iftiharla söylüyorum, 500`ün üzerinde veri bilimi uzmanımız, veri bilimcimiz, veri analistimiz var. Bu, dünya çapında da önemli bir sayı. O da bizim dijital yolculuğumuzda hız kazandırdı.  Bu projeler tüm grup şirketlerinde mi uygulandı?  Evet, tüm şirketler için uygulandı. Orada grup sinerjisinden faydalanmak istedik. Bir şirketimizde sonuç aldığımız iyi bir uygulama, diğer şirketimizde süratle hayata geçirildi. Bu projelerimizi yıllık toplantılarımızda sahneye çıkarttık, alkışladık. Örnek projeler haline getirdik. Bugün baktığımızda bunların sayısı 2 bini geçti. Ve yatırımlarımız çok hızlı bir şekilde geri döndü. Çoğunun geri dönüşü 1 yıldan daha kısa süreli. Bu 2 bini aşkın projenin en büyük çıktısı ne oldu? Buradaki en önemli çıktılardan biri de bana göre dijital altyapımızı güçlendirmemiz oldu. Örneğin pandemi döneminde çok hızlı bir şekilde uzaktan çalışmaya geçebildik. Dijital dönüşüm programımızın çok önemli bir ayağı da akıllı fabrikalardı. 3 akıllı fabrikamız, Dünya Ekonomik Forumu tarafından Global Lighthouse denilen networke seçildi. Bu çok prestijli bir network. Sanayi 4.0 diye adlandırılan dijital teknolojileri, pilot aşamasından operasyonunun tamamına yaygınlaştırıp uygulayabilen hatta onun ötesinde networkünü de tedarik zincirini de buna dahil etmeye başlamış üretim tesislerini kapsayan bir network. Pandemiyle beraber pazarlar kapandı. Bazı fabrikalarımızda üretimi durdurmak zorunda kaldık. Pandeminin etkilerinin azalmasıyla birden talep artışı gelince, o akıllı fabrikalar esnek bir şekilde ve hızla üretime başlayabildi. Devamında tedarik zincirleri kırıldı. Bunun getirdiği dalgalanmalar oldu. 3 aylık planlama döngülerimiz önce 1 aya, sonra haftalara, sonra günlere düştü. Komponent tedarikiyle ilgili planlamalar yapmaya başladık. İşte o aşamada da bu akıllı fabrikalarımızda çok farklı modelleri bir arada yönetebilen üretim bantlarımız gerçekten büyük bir avantaj haline geldi.  Çıktığınız kültürel dönüşüm ve değişim yolculuğu tamamlandı mı, devam ediyor mu? Bu bir yolculuk. Dijital dönüşümle başladı, karbon dönüşümü inisiyatifimiz eklendi. Başka inisiyatifler de eklenecek. Ama hepsi bir yolculuk. Dijital, çevik dönüşüm hepsi ayrı ayrı birer yolculuk. Dolayısıyla bitti, başardık diyebileceğimiz bir durum söz konusu değil. Her koşula hazır olabilmek için kültürel dönüşüm programı bize çok önemli destek veriyor. Bu sayede değişimden korkmuyorsunuz. Şartlar değişiyor, siz hızlıca ona göre tedbir alıyorsunuz, hayata geçiriyorsunuz. Çevik yöntem sayesinde yetkiler sahadaki ekiplere devroluyor. Çok hızlı sonuçlar alabiliyoruz. Dolayısıyla bu yapı belirsizlikleri yönetebilmek için çok önemli avantaj sağlıyor. Tedarik zincirinde yaşanan kırılmalar aynı zamanda ülkeleri dost ve komşu kıyılarla ticarete yöneltiyor. Bazı ülkeler üretimde eve dönüş de yaşıyor. Grup olarak bu dönüşümü siz nasıl yorumluyorsunuz? Sizin cephenizden bu dönüşümün en önemli ayaklarını neler oluşturuyor? Pandeminin mart ortasında resmi ilanı yapılmıştı, ben şubat başında arkadaşlarımdan bütün tedarik zincirini herhangi bir sıkıntıya göre gözden geçirmelerini rica etmiştim. İlk kademede yer alan Tier 1 denilen tedarikçileri değerlendirirdik. Onların herhangi bir konuda karşılaşabileceği zorluğu dikkate aldık ama gördük ki aslında birinci kademenin altında ikinci kademe var, onun altında üçüncü kademe hatta onun da altında dördüncü kademe var. Dolayısıyla artık tedarik zincirini çok daha derinlemesine anlama, analiz etme ve oradaki riski bütünsel olarak değerlendirme ihtiyacı ortaya çıktı. Örneğin tedarik ettiğiniz fabrika faaliyet gösteriyor ama eğer gemi bulup getiremiyorsanız üretiminiz aksıyor. İşte o sebeple de ülkeler, `kritik, stratejik üretim kendi ülkemizde olsun veya dost ülkede olsun veya yakında olsun` demeye başladı. Üretimin yakında olmasının bir diğer avantajı da karbon emisyonunun azaltılması. Ürünü ne kadar uzun taşırsanız o kadar fazla karbon emisyonuna sebep oluyorsunuz. Biz bütünsel olarak bakıyoruz ve çeşitlendirmeye gayret ediyoruz. Ama bir o kadar önemlisi de tedarik zincirimizde kurduğumuz güven ilişkisi. Bu, uzun vadede oluşuyor. Dolayısıyla zorluklar karşımıza çıktığı zaman hem güven ilişkisi hem diyalog, problemleri aşmada yardımcı oluyor. Anahtar cümle her koşula hazır olmak. Koç Holding, en beğenilenler araştırmamızda “Uluslararası Pazarlara Entegrasyon” kriterinde de zirvede. 150 ülkeye ihracat yapan 90 ülkede tesisi ve şirketi olan bir grubun lideri olarak globaldeki bu değişimin nereye evrileceğini düşünüyorsunuz? Bu değişime grubu nasıl hazırlıyorsunuz? Yeni fırsat alanlarına nasıl bakıyorsunuz? Avrupa bizim doğal pazarımız. Markalarımız itibarıyla Avrupa`daki konumumuz epeyce güçlü. Bunun dışında trendleri elbette değerlendirmek gerekiyor. Uzun yıllardır Afrika, Orta Doğu ve Asya, özellikle de Güney Doğu Asya pazarlarını önceliklendirdik. Bu ülkelerde büyüme potansiyelinin yüksek olduğunu düşünüyoruz. Oralarda adımlar atmaya başladık. Afrika`da, Asya`da satın almalar yaptık, Güney Afrika`da Defy`yi aldık. Bangladeş`te Singer`i, Pakistan`da Dawlance`ı aldık. Hindistan`da Tata`yla ortak yatırım yaptık Tayland`da kendi fabrikamızı açtık. Pandemi döneminde her yer kapalıyken Zoom üzerinden pazarlıklar yaparak Hitachi`nin Japonya dışındaki beyaz eşya işinin çoğunluk hissesini aldık. Bu da bize o büyük Güney Doğu Asya pazarında çok önemli bir varlık oluşturma imkanı verdi. Bu pazarların büyüme potansiyeli çok yüksek. Ama dalgalanmalar da olabilir. Buna da hazırlıklı olmak gerekiyor. Dolayısıyla istikrarlı pazarları da ihmal etmemek lazım.  Avrupa`da güçlüsünüz ama oraya yönelik yeni planlar var mı?  Avrupa Birliği`nde zaten büyüğüz ama orada da rekabetçi gücümüzü daha da artırmak istiyoruz. Whirlpool`la bir anlaşma imzaladık. Whirlpool`un Avrupa`daki işleriyle daha doğrusu, EMEA bölgesindeki işleriyle Beko`nun bu bölgedeki işlerini birleştirme kararı verdik. Böylece sektörünün en büyüklerinden olacak bir yapı oluşuyor. Avrupa Birliği Rekabet Kurumu Komisyonu olumlu karar verdi. Diğer düzenleyici otoritelerin inceleme süreci devam ediyor. Tamamlanınca EMEA bölgesindeki rekabetçi üstünlüklerimizi daha da geliştirmiş olacağız. Bu yıl en önemli konularımızdan biri Ford Otosan`ın, Ford Motor Company`nin Romanya`daki fabrikasını devralması oldu. Bu da bizim için tarihi bir adım. Ford Otosan çok başarılı, tarihi çok eskilere inen bir ortaklık biliyorsunuz. Ford Otosan`ın başarısı sebebiyle Ford yıllardır ticari araçlarda Avrupa`da pazar lideri. Mühendislik gücümüz, rekabetçi üstünlüklerimiz Ford tarafından Romanya`daki fabrikanın Ford Otosan`a teklif edilmesini sağladı. Şimdi ilk defa bir joint venture`ımız Türkiye dışında üretim yapmaya başladı. Topluluğumuzu küresel vizyonla yönetiyoruz, ama bu küresel vizyon sadece Türkiye dışında büyümek anlamına gelmiyor.  Ne anlama geliyor?  Türkiye`de de çok büyük yatırımlar yapıyoruz. Geçtiğimiz haftalarda yine Ford Otosan`ın çok büyük bir yatırımını devreye aldık. Toplam 2 milyar Euro tutarındaki yatırım planı kapsamında, Transit`in yeni nesil bir ton versiyonunun lansmanını gerçekleştirdik. Hem Türkiye`de hem yurt dışında büyüyoruz, çok kültürlü çok uluslu bir yapımız var. 120 bin civarında çalışma arkadaşımız var. Bunun dörtte biri neredeyse uluslararası coğrafyalarda çalışıyor. Ofislerimizde 49 dil konuşuluyor. Hazinemiz 41 farklı para birimini yönetiyor. Bu kompleksiteyi de o sağlam kültürle yönetmek mümkün oluyor.TALEBİN DAHA AZ ARTTIĞI BİR YIL YAŞADIK“YUMUŞAK İNİŞ SAĞLANDI” 2020`den itibaren hayatımıza pandemi gerçeği girdi. Onun etkisi epey azaldı ama bu bize hiç beklenmedik koşullarla karşı karşıya kalabileceğimiz gerçeğini öğretti. Devamında jeopolitik konular var. Maalesef insanlık dramı savaşlar yaşanıyor. Bütün bunlar hem bugüne hem önümüzdeki döneme etki eden faktörler. Uzun süre dünyanın gündeminden çıkan enflasyon konusu karşımıza geldi. Tüketiciler açısından değerlendirdiğimizde de enflasyonun harcanabilir geliri azaltacak çok ciddi etkisi oldu. Merkez bankaları daraltıcı faiz para politikası uygulamaya geçti. Faizler arttı. Dolayısıyla bunlar etkisini gösterdi. Buna rağmen dünya ekonomisinin bu yılı yüzde 3 seviyesinde büyümeyle kapatacağını görüyoruz. Nispeten yumuşak bir iniş sağlandığını söyleyebiliriz.FAİZLERİN SEYRİ Önümüzdeki yıl itibarıyla da artık faiz artışlarının devam etmediği ama faizlerin yüksek seviyede seyredeceği bir döneme girdiğimizi düşünüyoruz. Bunun borçlanma maliyetleri üzerinde halihazırda görmüş olduğumuz yüksek maliyet etkisi, bir süre daha devam edecek. İhracat pazarları açısından değerlendirdiğimizde en büyük pazarımız Avrupa, bu yıl yüzde 1`in altında büyüdü. Bunun Türkiye`nin ihracatına etkisi oldu. Önümüzdeki yıl Avrupa`daki büyümenin bir miktar daha olumlu olmasını bekliyoruz. Dolayısıyla bir taraftan jeopolitik, ekonomik ve makroekonomik gelişmeleri dikkate alırken diğer taraftan tedarik zincirini yönetiyoruz. Tedarik zincirinde pandeminin devamında birçok faktör sebebiyle kırılmalar oldu. Bu yıl bu etkiler biraz daha azaldı. Ama uzun dönemde talep artışına göre bu tekrar değişebilir. Çünkü nispeten talebin daha düşük arttığı bir yıl yaşadık.KOÇ`UN KÜLTÜREL DÖNÜŞÜMÜ 2016`da büyük bir dönüşüm programı başlattık ve kültürel dönüşüm adını verdik. Öncelikle dijital teknolojilerin getirdiği tehditleri ve fırsatları yönetebilecek dijital dönüşüm programını devreye aldık. İnovasyon programımızı hızlandırdık. Kurumsal, kurum içi girişimcilik programı başlattık. Kaynak dağılımını farklı bir gözle yönetmek için sıfır bazlı bütçeleme programını hazırladık. Bu süreçte 300 projeyi önceliklendirdik. Bu projelerin yarısı veri analitiğine dayanıyordu. Bu konudaki yetkinliğimizi geliştirmek için KoçDigital`ı kurduk. Bugün 500`ün üzerinde veri bilimi uzmanımız, veri bilimcimiz, veri analistimiz var. Dijital dönüşümün önemli bir ayağı da akıllı fabrikalardı. 3 akıllı fabrikamız Global Lighthouse denilen networke seçildi. Bunlara karbon dönüşümü inisiyatifimiz eklendi. Başka inisiyatifler de eklenecek. Her koşula hazır olabilmek için kültürel dönüşüm programı bize çok önemli bir destek veriyor. Değişimden korkmuyorsunuz. Bu yapı belirsizlikleri yönetebilmek için çok önemli avantaj sağlıyor.PERFORMANS SİSTEMİMİZİ DEĞİŞTİRDİKBEKLENTİLERİ ANLAMAK Topluluğumuzda çalışan memnuniyetindeki artış, bu artışın Avrupa ortalamasından yüksek olması gerçekten anlamlı bir gösterge. Bunun arkasında birçok faktör var ama en önemlisi çalışma arkadaşlarımıza verdiğimiz değer onlar tarafından da fark ediliyor. Onların kıymetini bildiğimizi değişik yöntemlerle ifade etmeye çalışıyoruz. Çalışma arkadaşlarımızın kişisel gelişimleri konusunda önemli programlar yürütüyoruz, beklentilerini anlamaya çalışıyoruz.YENİ JENERASYON O beklentilerden biri de aslında bizim kararlarımızla örtüşen bu çevik yönetim sistemi, çünkü özellikle yeni jenerasyon hiyerarşik yapılara çok itibar etmiyor. Mümkün olduğu kadar karar mekanizmasının içinde olacağı, hızlı sonuç alabileceği çalışma ortamları önemli bir avantaj sağlıyor. Bunun tamamlayacağı şekilde performans sistemimizi değiştirdik. Şirketin CEO`sundan başlayıp yeni başlayan uzman arkadaşımızın seviyesine kadar hedeflerin şeffaf olduğu, arkadaşlarımızın hedeflerini kendilerinin belirlediği, böylece şirketin hedefinde kendi katkılarını görebilecekleri bir yapı var.GERİ BİLDİRİMLER Bu yapının diğer bir özelliği de sürekli diyaloğa dayanması, geri bildirimler önemli bir yer teşkil ediyor. Son dönemde çok gündeme gelen konulardan biri de “amaç”. Burada gerçekten çalışma arkadaşlarım kişisel amaçları çerçevesinde değerlendirildiğinde de doğru bir konumda, doğru bir toplulukta çalıştıklarını hissediyor diye düşünüyorum.TÜRKİYE`NİN ÖNÜNDE ÖNEMLİ BİR FIRSAT VARYENİ YATIRIMLAR Pandemi bize başta gıda güvenliği olmak üzere tedarik zincirlerindeki güvenliğin ne kadar önemli olduğunu gösterdi. Buna bağlı olarak birçok karar ortaya çıktı. Bazı ülkeler, bazı konulardaki üretimlerin kendi sınırları dahilinde veya yakın coğrafyalarda yapılmasını özendiren teşvik paketleri açıkladı. Rusya-Ukrayna savaşı sebebiyle Rusya`dan bazı üreticiler çıktı. Yaptırımlar nedeniyle Rusya`dan çıkmak zorunda kalan bu üreticiler, yeni yatırım alanları arıyor. Çin`de bir süredir gördüğümüz eğilim, bazı üreticilerin yine farklı ülkelerde üretim tesisleri kurdukları yönünde.“TEDARİK ZİNCİRİ MİMARİSİ DEĞİŞİYOR” Bütün bunlar tedarik zincirindeki tasarımın, tedarik zinciri mimarisinin değiştiğini gösteriyor. Burada ülkemizin önünde önemli bir fırsat var. Türkiye, Avrupa, Kuzey Afrika, Orta Doğu, Körfez ülkeleri, Türk Cumhuriyetleri kapsamında Rusya dahil, çok büyük bir pazarın merkezinde. Dolayısıyla tedarik zinciri tasarımı yeniden şekillenirken bu yatırımları çekebilme konusunda avantajlarımız olduğunu düşünüyorum. Türkiye, halihazırda çok büyük bir üretim merkezi, pek çok sektör açısından hem ana üreticiler var hem ana üreticilerin çevresindeki tedarikçiler, yardımcı sanayi dediğimiz tedarik zinciri var. Dolayısıyla bu fırsat penceresini iyi değerlendirirsek Türkiye`nin bu dönemden kazançlı çıkabileceğini düşünüyorum.